Autor: LABRE, P. P.
Ano: 2007Lembramos sempre que todos os direitos autorais são reservados ao autor, sendo a utilização do presente texto tão somente agregada à fins educativos e obrigatoriamente sinalizados com créditos ao mentor intelectual do trabalho.
INTRODUÇÃO
Barganhar, trocar, comprar, vender. Poucas palavras que resumem a máxima da sobrevivência humana, e mais, garantem o crescimento e fluidez das grandes economias conhecidas pela humanidade.
Em consonância com o apontamento que indica as transações comerciais como responsáveis pela sustentabilidade de todas as nações contemporâneas, há que compreender os processos de aquisição de bens e serviços sob ótica hodierna, onde de fato, pode-se delimitar inúmeras diferenças diante dos procedimentos primitivos na área.
No entanto, mesmo defronte a cenários de completa transformação tecnológica, científica e social, volta o homem a recorrer aos mais elementares processos de marketing, ou seja, aquele em que vendedor e comprador, bem próximos, trocam informações, dados, preferências, ofertas, necessidades.
A roupagem informacional e de recursos é outra, mas a atenção no cliente se efetua da mesma forma, ou até mais intensa, diante das inovações que subsidiam recursos para o oferecimento de serviços bem mais abrangentes do que a linha telefônica e o tradicional: você gostou do produto/serviço adquirido?
Novos conceitos de marketing dão conta do marketing de relacionamento, que atualmente, quase ocupa o lugar de matriz, ou seja, têm destaque e papel preponderante ao sucesso de inúmeras empresas hodiernas.
O marketing de relacionamento diz respeito, conforme nomenclatura, aos procedimentos de otimização em vendas a partir das relações estabelecidas entre organização e cliente, bem como enfatiza processos de obtenção de novos clientes. Engloba, em seus mais profundos preceitos, a máxima expressa no cliente como elemento principal, e seus desejos e reclamações, fatores de imperiosa importância, não como dados ou representações, mas como obrigatórios campos a serem rapidamente satisfeitos.
Sendo o mercado consumidor espaço franco para a crescente e cada vez mais competitiva concorrência, as técnicas de marketing de relacionamento funcionam como ações orientadas no sentido de promover diferenciais às organizações, o que de fato é determinante na hora da compra por parte do cliente.
No entanto, o segmento de maior evidência e objetivo central do marketing de relacionamento concentra-se nos procedimentos cuja meta maior é a fidelização da clientela, ou seja, a retenção do consumidor para novas e seqüenciais compras em um mesmo estabelecimento ou empresa.
Muito obstante de perfilar-se como tábua de salvação ou mesmo metodologia com resultados garantidos, o marketing de relacionamento dá conta de inúmeras técnicas e estratégias personalizáveis de acordo com as características da organização, para propiciar potenciais mais tangíveis em relação às vendas, aos negócios, à sobrevivência da empresa, e à relação fiel de um cliente ao consumir regular ou seqüencialmente determinado bem ou produto através de uma só organização.
Diante da imperiosidade concorrencial do mercado consumidor hodierno, o presente trabalho aborda como objeto central o marketing de relacionamento, lançando um olhar profundo, analítico e pormenorizado.
CAPÍTULO I - MARKETING DE RELACIONAMENTO, PÓS-MARKETING E FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
“O marketing de relacionamento, de certa maneira, representa uma volta ao passado. No início, quando não existia comunicação de massa e a abrangência do comércio se restringia às imediações geográficas, atender um cliente significava falar direto com ele, conhecer exatamente quais eram seus desejos e preferências. Conhecia-se tudo, o nome dos filhos, onde trabalhava, a origem da família e até os problemas pessoais que enfrentava, intimidade era a palavra chave.”
(Vicente, 2003, p. 48)
Relações com base em trocas são antigas e tacitamente inerentes à sociedade humana, especialmente no que tange aos relacionamentos travados em meio à própria vivência coletiva.
O interesse em estudar, analisar e compreender de forma sistemática, bem como o de administrar as relações de troca, é, no entanto, relativamente recente, e pode ser compreendido como resultado natural da revolução industrial, que com sua produção em grande escala, impulsionou o consumo e gerou estoques sobressalentes de produtos.
Dessa forma, passaram a figurar de forma incisiva, dilemas acerca de: como vender, a quem vender, que preço cobrar, quais as condições de pagamento oferecer; dentre outros. São estes, os primeiros traços da tentativa em se fazer marketing.
O que significa marketing, senão um processo que compreende sentir o mercado e tentar administrar a demanda de bens e serviços? Pode-se assinalar que a transposição da economia de produção para a economia de mercado se configurou historicamente através do marketing. Marketing, palavra encantadora, que sob a ótica de alguns, era utilizada em um passado recente a fim de atingir um nível máximo de consumo, e hoje se aplica mais exatamente no sentido de obter o máximo de satisfação do consumidor em suas mais variadas esferas cotidianas.
Contemporaneamente, o marketing discorre em quase todas as atividades humanas, desempenhando um importante papel nas relações sociais e de troca. Está presente em atividades lucrativas, nos mais variados serviços, na política, e em todos os demais campos que se possa hipoteticamente mensurar.
Não deve ser tomado, em absoluto, como algo imutável, visto que o mundo em si, vem sofrendo transformações constantes, simultâneas e em seqüência acelerada, o que provoca também constantes, as atualizações em todos os setores e áreas que ensejem manterem-se condizentes com o universo circundante. Não é o marketing uma exceção, mas uma matéria que busca de forma freqüente, modos e formas de relacionar-se com o atual, com o contemporâneo.
Os indivíduos também mudaram, em nível mundial, mostrando-se cada vez mais restritos no que tange ao consumo, em virtude da diminuição de poder aquisitivo, o que os obriga a efetuar opções no momento de comprar efetivamente. Em suma, o cidadão hodierno, no que concerne ao consumo, é crescentemente mais seletivo e exigente. Desse modo, o marketing, bem como a economia em sua totalidade, precisam adaptar-se e redefinir-se defronte a uma realidade mutante, focalizando grandemente a qualidade, em lugar da quantidade de outrora.
Conhecer, encantar, servir, dispor, e corresponder aos anseios dos consumidores é essencial para o sucesso de qualquer empreendimento, exigindo uma gestão ordenada, direcionada e sistemática desse relacionamento.
1.1. Marketing de relacionamento: conceituação e características
“O marketing de relacionamento é uma filosofia empresarial que prevê a construção e a manutenção de relacionamentos individuais com os clientes, vislumbrando um horizonte de longo prazo. Seja em mercados corporativos, seja naqueles voltados ao consumidor final, sua adoção demanda o engajamento da organização em uma postura cultural, estratégica e operacional que se coadune com seus princípios.”
(D’Angelo; Schneider & Larán, p. 1)
Ao mensurar a existência otimizada de empresas orientadas para o mercado, vislumbra-se uma nova luz sobre a posição dinâmica, o diálogo com o cliente e a pesquisa qualitativa.
O marketing de relacionamento é fundamental à insurgência da liderança no mercado, à veloz aceitação de novos produtos e serviços, e à obtenção de fidelidade por parte do consumidor. A instituição de relações sólidas e duradouras significa grandiosa tarefa, de complicada manutenção. Em um mundo no qual o cliente possui tantas opções, ainda que, em segmentos limitados, uma proficiente relação pessoal consiste em único modo de manter a fidelidade da clientela.
Em setores de constante transformação, relações estabelecidas com o consumidor assumem caráter de importância cada vez maior. Ao passo que novos tipos de tecnologias progridem e se sobrepõem, nenhuma organização sozinha detém capacidade e conhecimento necessário para apresentar produtos e soluções ao mercado no instante certo, e de forma absolutamente eficaz em relação aos custos.
Nesse sentido, esforços e colaboração vêm-se ampliando. Empresas de veloz crescimento, antes absolutamente autônomas, hodiernamente vêm formando todo tipo de aliança, até mesmo com os antes, concorrentes. Sendo assim, observa-se um cenário onde cada pequena empresa parece buscar por patrocinadores, enquanto grandes empresas procuram vincular-se ao maior conglomerado de iniciantes, o quanto for possível.
A relação em longo prazo é uma vertente bastante evidenciada, sendo o marketing de relacionamento um processo continuado na criação de identidade e novos valores com consumidores individuais, e o compartilhamento de seus benefícios ao longo de toda uma caminhada de parceria. Bogmann completa ainda, mencionando que tal conectividade:
“... envolve compreensão, concentração e administração de uma contínua colaboração entre fornecedores, rede de varejo e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de independência e alinhamento organizacional. Em síntese, significa trazer o cliente externo para dentro da empresa, ajudando-o a definir seus próprios interesses.”
(Bogmann, 2002, p. 24)
Assim, marketing de relacionamento depreende-se dos princípios do marketing tradicional, apesar das diferenças explícitas. De acordo com Kotler e Armstrong (1995), os princípios de marketing são: a) análise das oportunidades de marketing; b) seleção dos consumidores-alvo; c) desenvolvimento do mix de marketing; d) administração do esforço de marketing (Kotler & Armstrong, 1995, p. 29).
Sob esta ótica, o marketing pode ser definido como o processo de identificação e satisfação das necessidades do consumidor de um modo competitivamente superior, de modo a saciar os objetivos da empresa. Daí se depreende o marketing de relacionamento, possuindo, no entanto, outras dimensões distintas das definições históricas do marketing. Examinadas em conjunto, tais diferenças têm capacidade para modificar a visão da organização acerca do marketing praticado por ela, desde o modo como administra sua relação com os recursos tecnológicos empregados, o próprio lidar com essas tecnologias, passando pelos produtos que confecciona, até a os processos através dos quais alcança seus objetivos.
Nesse sentido, D’Angelo; Schneider e Larán mencionam que:
“... para a adoção do marketing de relacionamento, uma empresa deve apresentar-se madura; deve estar imbuída de ideal e de comprometimento com alguns princípios (apresentar uma cultura ou filosofia, portanto) que acabam entendidos como fundamentais para o sucesso do negócio, fazendo parte do seu plano de ação (a estratégia propriamente), para só então se ocupar em escolher e formatar os recursos necessários à implementação (a operação).”
(D’Angelo; Schneider e Larán, 2006, p. 3)
O processo do marketing de relacionamento:
• procura criar novo valor para os clientes, compartilhando-o entre produtor e consumidor;
• reconhece o importante papel que o cliente individual possui, não somente como consumidor, mas na íntegra do valor que estes ensejam. Existe, no marketing de relacionamento, consciência sobre a ajuda do cliente no sentido de possibilitar à empresa oportunidade de fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza, de um modo em que o valor é criado com os clientes, e não por eles;
• exige que a organização como resultado de sua estratégia de marketing e seu foco no cliente, planeje e alinhe processos de negociação, políticas de comunicação, tecnologia e pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;
• é um esforço segmentado e colaborativo entre comprador e vendedor, funcionando assim, em tempo real;
• reconhece o valor do cliente pelo período de vida consumindo e não como cliente ou organização individual que deve ser abordado a cada ocasião de compra. Ao considerar o valor do período de vida, o marketing de relacionamento busca unção progressiva entre empresa e clientela;
• busca instituir uma cadeia relacional dentro da empresa pra criar o valor desejado pelo cliente, assim como entre a empresa e seus essenciais participantes, incluindo-se aí, fornecedores, meios de distribuição intermediários e acionistas.
Em outros termos, o marketing de relacionamento insurge na empresa que achou o cliente; passou a conhecê-lo; mantém contato com seu cliente; procura assegurar-se de que o cliente possa obter aquilo que deseja (não somente em termos de produtos e serviços, mas em todos os pontos relacionais entre cliente e empresa); verifica se o cliente recebe o que foi prometido (desde que, normalmente isso implique em vantagem também para a empresa).
Sobre a importante e interessante temática - marketing de relacionamento -, Kotler e Armstrong (1995) buscam uma definição mais ampla da essência do significado, em termos de resultados vantajosos, tanto para empresa, quanto para o consumidor, ao delimitar que:
“Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Cada vez, o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a construção de relacionamentos que contêm valor e reder de oferta de valor. O marketing de relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer valor de longo prazo ao cliente, e a medida do sucesso é dar-lhes satisfação ao logo prazo. Para acontecer, é necessário uma total sintonia entre os vários níveis da empresa com o departamento de marketing, necessitando criar bons níveis de relacionamentos nos campos econômico, técnico, jurídico e social, que resultam em alta lealdade do cliente.”
(Kotler & Armstrong, 1995, p. 397)
Ainda em consonância com as postulações de Kotler e Armstrong, podem ser definidos cinco distintos níveis relacionais com o cliente, independendo a natureza do bem ou serviço ofertado. Tais níveis são delimitados da seguinte forma:
• Básico: o vendedor vende o produto, mas não efetua qualquer acompanhamento posterior.
• Reativo: o vendedor vende o produto e incentiva o cliente a ligar sempre que houver algum problema ou dúvida.
• Confiável: o vendedor liga para o cliente após a venda para verificar se o produto em questão propiciou satisfação às suas expectativas, ou ainda, se houve algum nível de decepção; pede que o cliente sugestione a fim de melhorar a qualidade do produto, o que auxilia a organização no aperfeiçoamento contínuo de suas ofertas.
• Proativo: o vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente de tempos em tempos apontando sugestões para melhor uso do produto adquirido, ou para oferecer novos produtos.
• Parceria: a empresa trabalha sucessivamente com o cliente para identificar modos de ofertar melhor valor.
Outros tipos de literaturas também discorrem sobre o tema, de modo a mensurar estratégias de marketing eficazes, na retenção e satisfação do cliente. Berry e Parasuraman (1995), em seu livro “Serviços de marketing”, destacam três níveis do marketing de relacionamento, apontados da seguinte forma:
1. Nível um: por intermédio de incentivo de preço. Conhecido como marketing de freqüência ou de retenção, com eficiência contestada, visto que pode ser facilmente copiado pelos concorrentes.
2. Nível dois: vai além do mero incentivo de preço, instituindo elos sociais em supremacia aos elos monetários. Neste nível é dado foco à prestação de serviços personalizado e à transformação de consumismo em clientes.
3. Nível três: neste nível de marketing são consolidados os relacionamentos com elos estruturais, além de elos sociais e financeiros. Os elos estruturais são aquele tipo de serviço de muito valor para o cliente, mas nem sempre imediatamente disponíveis em outras fontes. Os serviços têm como base a tecnologia e são integrados ao sistema, em vez de dependerem dos comportamentos de formação de relacionamentos de cada um dos empregados, daí o termo estrutural.
Conceituações à parte, o marketing de relacionamento se faz elemento essencial à eficiência e à obtenção dos objetivos empresariais na contemporaneidade, que se resumem na máxima de além de sobreviver mediante aos competitivos cenários hodiernos, conseguir destaque, evidência, e finalmente, muitos lucros, e conseqüente crescimento.
1.2. A função estratégica do marketing de relacionamento
“O conceito de marketing de relacionamento é relativamente recente, surgindo no início dos anos 80 e tomando novo impulso a partir dos anos 90. Como todos os conceitos da área de administração, essa filosofia de gestão surge da necessidade constante de reformulação das atividades organizacionais ante a uma sociedade mutante.”
(Jesus, 2003, p. 5)
Importante faceta do planejamento de marketing baseia-se no conceito de marketing de relacionamento, na tentativa por parte da organização em desenvolver conexões em longo prazo com seus clientes, que tenham caráter efetivo em termos de custos, visando à consecução de benefícios mútuos.
Proficientes relações com os clientes podem fazer-se armas estratégicas essenciais à empresa. Identificando seus clientes atuais e detendo com eles relações estreitas, é possível concentrar a atenção dos melhores.
Tecnologias de informação, como banco de dados informatizado, podem efetivar o marketing de relacionamento. Os gerentes de marketing podem manter bancos de dados referentes ao perfil de seus clientes atuais com notações sobre suas preferências, estilos de vida e poder aquisitivo, através das quais poderão obter outros nomes e informações sobre novas perspectivas de negócios.
1.3. Planejamento estratégico x planejamento tático
Os princípios de marketing de relacionamento devem compor o processo de planejamento, não somente em nível estratégico, mas também em nível tático e nível operacional.
O planejamento é comumente classificado através de sua dimensão e extensão. Determinados planos são bem abrangentes, e intencionam atingir os objetivos organizacionais em longo prazo, e com maior impacto num período de cinco ou mais anos. Planejamento estratégico pode ser delimitado como um processo que determina os objetivos básicos da empresa, seqüencialmente adotando cursos de ação que os efetivem. Este processo inclui, normalmente, a alocação dos recursos necessários.
A palavra “estratégia” advém do grego, e significa “a arte do general” ilustrando o fato de que o planejamento estratégico tem impacto fundamental no destino da empresa por fornecer orientações em longo prazo para as pessoas que decidem acerca do destino da organização. Lemos; Lima; Desconci e Ehlers acrescentam ainda que:
“Para as empresas que buscam crescimento ou desenvolvimento sustentável ao longo do tempo é indispensável o uso do planejamento estratégico. Sob esta ótica, pode-se inferir que o planejamento é de grande importância para a empresa que busca o que o mercado oferece de melhor, ou seja, lucratividade e crescimento. Além disso, o planejamento é uma das poucas ferramentas que o administrador pode utilizar para maximizar sua gestão.”
(Lemos; Lima; Desconci & Ehlers, 2004, p. 5)
O planejamento tático visa à implementação de atividades especificadas no plano estratégico. Planos táticos são, mormente, mais voltados para curtos prazos do que os planos estratégicos, tendo como foco as atividades atuais e futuras que devem ser abordadas para implementar as estratégias globais.
O planejamento nos diversos níveis organizacionais é um essencial ofício dos administradores em todos os níveis, que destinam boa parte de seu tempo direcionando para tal atividade. O montante de tempo empregado é variável, bem como o tipo de planejamento utilizado. A alta administração (presidentes, diretores e vice-presidentes funcionais, como os de marketing) dedica mais tempo à atividade de planejamento do que administradores de nível intermediário e supervisão.
Provavelmente, a alta administração concentre maior fatia de tempo ao planejamento estratégico de longo prazo do que administradores intermediários, que tendem a concentrar atenções no planejamento operacional, criando e implementando planos táticos direcionados aos seus departamentos. Os supervisores tendenciosamente estão mais envolvidos com a estruturação de programas específicos que possibilitem atingir os objetivos nas áreas sob sua responsabilidade.
Alguns estudiosos do assunto, no entanto, declaram que o planejamento deveria faze-se presente em todos os níveis da empresa. Dessa forma, todo empregado deveria envolver-se de algum modo no planejamento estratégico e de marketing, entendendo também as determinantes do lucro da operação.
1.4. O pós-marketing e sua relevância para as organizações
“Atualmente, milhares de novos produtos entram no mercado. Com a intensificação da concorrência, posicionar um produto fica cada vez mais difícil. Em setores de alta tecnologia, as diferenças entre as marcas são cada vez menores. Prevalece a prestação de serviços, o atendimento ao cliente e o cuidado em conhecer seu consumidor.”
(Bogmann, 2002, p. 32)
Sendo as qualidades dos produtos, de difícil diferenciação em termos de tecnologia, consumidores e revendedores produtos pela sedução de atributos não tecnológicos. Na decisão de compra, para o consumidor pesará mais sua fidelidade à organização que não somente lhe atendeu, mas ultrapassou suas necessidades e desejos. Uma empresa que atende prontamente ao telefone será avaliada de forma mais favorável do que aquela que não detém este nível de atendimento, estando com suas linhas sempre ocupadas.
O pós-marketing impinge à empresa um conhecimento mais íntimo do cliente, antecipando sua expectativa e indo muito além dela, no intuito de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios.
Nesse cenário, o marketing não mais pode representar um setor em separado daquele encarregado do desenvolvimento de produtos, de processos, da produção, das finanças e das vendas. Empresas bem-sucedidas têm que apresentar-se dispostas para a rápida adaptação de seus produtos/serviços às necessidades dos clientes. Delinear uma nova relação entre cliente e empresa, é de essencial relevância para o profissional de marketing que enseja comprovada eficácia como integrador, trazendo o cliente para dentro da organização, e como participante ativo do desenvolvimento desses bens e serviços.
É bastante perigoso para uma empresa que esta pressuponha estarem seus atuais clientes satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos. Tal atitude ocasiona falha em não suscitar tal questionamento: como estamos fazendo as coisas? Delimitar que os clientes estão satisfeitos, que eles estão despertos para a qualidade e o valor dos produtos de uma organização é ter uma visão deturpada, não somente para o quesito marketing, mas também para o cliente. Szafir-Goldstein e Toledo (2001), sobre tal contexto assinalam que:
“Após terem se voltado para seus processos internos e focado a melhoria do ponto de vista da empresa, as organizações estão descobrindo que é o cliente quem determina o valor do produto. Embora o propósito de marketing seja conhecer o cliente para assim poder atender suas necessidades, o conceito de valor percebido pelo cliente ainda é recente como ferramenta estratégica para as empresas.”
(Szafir-Goldstein & Toledo, 2001, p. 2)
O primeiro objetivo do marketing focado no cliente é conceber um valor pleno de duração de cada cliente. O segundo objetivo é aumentar o valor de duração de cada cliente mantendo tal duração crescente ano após ano. O terceiro objetivo é utilizar lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos para patrocinar o arrendamento de mais clientes, a um custo mais baixo. O objetivo de longo prazo é a sobrevivência e o crescimento em meio à rentabilidade. Nesse sentido Vavra (1996) destaca:
“Você não pode atingir esses objetivos se estiver orientado apenas para a obtenção de lucro em curto prazo ou mesmo se você estiver orientado apenas para a qualidade, produtividade ou tecnologia tomadas individualmente. O único caminho para a sobrevivência rentável a longo prazo é o marketing focado no cliente. Todo negócio começa e termina com o cliente. No final, haverá o cliente. A empresa com a maioria dos clientes vence.”
(Vavra, 1996, p. 36)
A deterioração econômica é resultado inevitável do fracasso no atendimento aos clientes. Assim, a sobrevivência econômica deve, de forma fundamental, iniciar-se como um foco renovado sobre esses clientes. As atividades de pós-marketing fazem-se itens críticos de qualquer projeto para retenção do cliente porque, através do oferecimento de informações e de relacionamento, é viável fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço adquirido.
O pós-marketing pode assim ser delimitado como processo para propiciar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou já o foram anteriormente. Os clientes devem ser identificados ou reconhecidos, comunicados, auditados no que tange à satisfação, e imediatamente atendidos. O objetivo do pós-marketing é edificar relacionamentos duradouros com todos os clientes.
CAPÍTULO II - O CLIENTE: PRINCÍPIO, MEIO E FIM PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
“...o cliente não deve ser visto como mito, mas como um ser de carne e osso: a empresa depende dele e deve viver em função dele, mas com essa visão. Assim fica mais fácil administrar, fica mais fácil treinar as pessoas que vão atendê-lo e a empresa adota uma postura mais pé no chão.”
(Dantas, 2001, p. 21)
No que concerne ao marketing de relacionamento e fidelização, invariável é a integração da palavra cliente. Faz-se mister, conseqüentemente, buscar uma compreensão acertada sobre o significado da palavra.
Marques, em “Guia prático da qualidade total em serviços”, (1997, p. 16), postula o seguinte:
• o cliente é a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou distribuição dos mesmos;
• o cliente é, sem dúvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo de negócio;
• o cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele;
• o cliente não interrompe nosso trabalho, ele é a razão do nosso trabalho;
• o cliente não significa apenas dinheiro no caixa. Ele é, antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração;
• sem clientes, você fecharia as portas de sua empresa.
Tais definições tangem essencialmente ao cliente externo. No entanto, existem outros tipos de clientes que devem ser caracterizados para o bens dos processos de marketing e efetivo sucesso das organizações.
2.1. Cliente externo
“Para organizar a empresa por processos de negócio, precisamos colocar o foco no cliente externo, já que os processos de negócio começam e terminam nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio.”
(Gonçalves, 2000, p. 10)
O cliente externo é aquele que sente os impactos dos produtos e serviços ofertados pela empresa, sem fazer parte de sua estrutura. É comumente aquele que paga pelos produtos e serviços sem integrar o processo de produção e confecção dos mesmos.
Para a organização é essencial desvendar quem são seus clientes, conceber meios de atrair o maior número deles e de fazer de sua fidelidade uma crescente.
Murray e Neil Raphel (1996, p. 11) mensuram uma tipologia do cliente, nomeada “Escada da Fidelidade”, de acordo com o seguinte esquema:
• Prospects: indivíduos que podem estar interessado em comprar com a empresa;
• Shoppers: indivíduos que visitaram seu negócio ao menos uma vez;
• Clientes eventuais: indivíduos que consumiram um ou mais produtos ou serviços da empresa;
• Clientes regulares: indivíduos que consomem regularmente os produtos ou serviços da empresa;
• Defensores: indivíduos que elogiam a qualidade dos negócios da empresa a quem quiser ouvir.
Os estudiosos supracitados exortam o leitor à empatia, lembrando sempre que de algum modo, em algum momento, toda pessoa também é cliente. Aconselham ainda, que a empresa, traduzida em todos os seus funcionários, deve sorrir e exteriorizar entusiasmo no coração, visto que para fazer um cliente subir na escada da fidelidade, é necessário antes, motivar o empresário e a empresa como um todo. Concentrar o foco no cliente, tanto externo quanto interno, é o início da fidelização dos dois, que indubitavelmente são importantes à sobrevivência lucrativa da organização.
O cliente externo é aquele que vêm à mente de cada pessoa, quanto se menciona um negócio. Durante bastante tempo, foi o exclusivo cliente mensurado em literaturas de administração de negócios. Ao passo que a qualidade em serviços ganhou mais relevância, fortaleceu-se o estudo mais profundo sobre tal cliente. Há, no entanto, outros tipos de clientes que merecem destaque no âmbito da fidelização.
2.2. Cliente pessoal
O cliente pessoal é delimitado como aquele que influencia a vida e o desempenho do trabalho na organização. O cliente pessoal é constituído por esposas, maridos, filhos, amigos e todos aqueles que representam relações amistosas, alimentando necessidades emocionais e sociais. São importantes quando vislumbradas as seguintes definições de clientes:
• é qualquer pessoa que espera por algum serviço;
• é qualquer pessoa que espera por algum atendimento;
• é qualquer pessoa que espera alguma coisa por parte da empresa;
Manter tais clientes satisfeitos garante paz de espírito, apoio, reconhecimento, compreensão e realização de todos aqueles que compõem uma empresa, enquanto pessoas.
2.3. Cliente da concorrência
É o cliente externo que consome os bens da concorrência. A soma dos clientes externos de uma empresa, com o conglomerado de clientes da concorrência constitui a massa de clientes ativos, mormente denominados “mercado atual”. O número de clientes externos que uma empresa possui em relação ao mercado atual determina a participação da organização em um território específico.
É relevante atentar a esse tópico para que haja um efetivo entendimento sobre o porquê de outros clientes comprarem do concorrente, sendo o mais importante, uma planificação para que tais clientes possam ser conquistados e fidelizados.
2.4. Cliente interno
“... existe a necessidade de as empresas compreenderem que não podem continuar a considerar cliente apenas ‘aquele que compra os serviços e produtos externamente’, mas sim ‘todos aqueles com quem se relaciona’, ou seja, os diversos clientes que ela tem, e, isso inclui o cliente interno (os funcionários) - o responsável pelo desempenho da empresa e pelo atendimento externo.”
(Eleutério & Souza, 2002, p. 62)
Este é uma nova modalidade de cliente essencialmente importante, sob o prisma empresarial, pois é quem faz ou deixa de fazer afim de que a expectativa do cliente final seja satisfeita/superada ou não. Sendo assim, o cliente interno é peça fundamental na qualidade total em serviços.
O cliente interno é a pessoa que trabalha na empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços.
No seio de uma organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, há, quase sempre, uma gama de clientes internos. Clientes internos não trocam dinheiro, mas trabalho, informação, conhecimento, apoio e cooperação. Sempre que exista necessidade de ajuda em uma empresa, existe o cliente interno, e toda vez que alguém precisar de sua ajuda, essa pessoa que precisa é o cliente interno da outra. Bogmann assinala ainda que:
“O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, mais união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo, e até atrair os clientes da concorrência.”
(Bogmann, 2002, p. 39)
Quando afirmado que “marketing de relacionamento se inicia na empresa”, uma clara referência tange ao cliente interno e à sua relevância no processo de fidelização da clientela externa.
Uma importante ferramenta na impulsão da satisfação do cliente é a promoção de qualidade em todos os setores da empresa, através do comprometimento de funcionários. É imprescindível motivar os funcionários, no intento de que executem melhor suas tarefas por meio do marketing interno, por meio da delegação de poderes (empowerment), do treinamento e trabalho em equipe (teamwork). O conceito que orienta o comprometimento do funcionário é permitir e incentivar que a energia, a criatividade, a flexibilidade, o talento, as aptidões de todos contribuam para o sucesso da operação, e que tudo isso possa fazer despertar as melhores qualidades do grupo, levando-o a melhor sentir-se defronte a si mesmo e a seu trabalho. Isso também oferta à equipe uma sensação de posse, aflorando nos funcionários maior orgulho pelo trabalho desempenhado.
O marketing interno envolve ações administrativas que auxiliam a todos os funcionários da organização a entender e aceitar seus papéis na implementação da estratégia de marketing da empresa. Um programa de marketing interno elucida aos funcionários o quanto seu trabalho evidencia a estratégia de marketing e promove altos níveis de satisfação no cliente.
O marketing interno também destaca a essencialidade dos clientes internos - funcionários ou departamentos de uma organização, cujos empregos dependem do trabalho de outros funcionários e departamentos. Assim, os funcionários devem vislumbrar seus companheiros de trabalho como clientes internos. Desse modo, motivam-se a ofertar aos seus colegas de trabalho produtos e serviços da mais alta qualidade. Eleutério e Souza acrescentam ainda:
“Os vários departamentos de uma empresa formam uma rede de fornecedores e clientes de serviços internos, o que é essencial para o desempenho da empresa como um todo. O reconhecimento e o grau de sucesso nos relacionamentos no interior dessa rede, como forma de integração das diversas funções da empresa para atingir seus objetivos, são influenciados pela qualidade do atendimento e dos serviços prestados internamente, o que sugere a necessidade de as empresas monitorarem a qualidade de serviço do ponto de vista dos clientes internos.”
(Eleutério & Souza, 2002, p. 54)
Inúmeras atitudes que ensejam a satisfação do cliente interno também podem ser adotadas para propiciar a satisfação do cliente externo. O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes elabora uma relação de co-responsabilidade entre empresa e funcionários. Em função disso, o nível de satisfação dos clientes internos é um importante indicador dos esforços da empresa em prol da melhoria na satisfação dos clientes externos e o bom funcionamento operacional. Elementos ligados à segurança, bem-estar, saúde e moral dos clientes internos devem indubitavelmente representar parte dos objetivos de crescimento contínuo da organização.
Entender os clamores do cliente interno é, por conseguinte, a primeira tarefa a ser efetuada antes de buscar a satisfação outras expectativas e necessidades, porque relações entre empresa e cliente externo são completamente diversas daquelas existentes entre empresa e cliente interno.
A opinião do cliente interno é fundamental para a melhoria qualitativa da empresa. Por isso, não deve ser individualizada e nem identificada, o que necessitará de um processo bem estruturado de pesquisa e opinião, que a possa acolher corretamente.
Hodiernamente, não há viabilidade de uma organização concentrar-se no cliente sem que exista esse tipo de colaboração entre seus funcionários. Grandes empresas, que galgaram bastante sucesso através de refinadas técnicas de marketing de relacionamento, o conseguiram através de altos níveis de cooperação entre funcionários e unidades operacionais, ou seja, em postura de trabalho e concepção de equipe.
Mas, como incitar tais elementos atitudinais e conceptuais em meio às empresas? Sim, existem elementos que contribuem para a criação de um pensamento de equipe:
• Elaboração de uma escala de valores e de visão da organização. Ao delimitar um propósito maior que a carreira ou que o interesse particular, maior é a hipótese de cooperar com outros para esse fim.
• Envolvimento dos funcionários. Pessoas envolvidas na tomada de decisões e nas engrenagens do empreendimento sentem-se responsáveis pelos resultados que transpassam sua esfera de influência pessoal.
• Desenvolvimento de um processo de clientes internos.
• Criação de habilidades de cooperação. Tais habilidades geralmente não são as mesmas que contribuem para o sucesso no trabalho ou para as promoções.
• Elaboração de ambientes competitivos positivos. A utilização eficaz de equipes é fundamental para a habilidade de criar processos confiáveis que desenvolvam os resultados avaliados pelos consumidores. Tais equipes serão o foco central de qualquer esforço baseado no cliente.
• Desenvolvimento de uma estrutura organizacional que apóie o trabalho com os clientes.
• Criação de uma infra-estrutura que apóie o trabalho com os clientes. A infra-estrutura compreende desde o reconhecimento e a recompensa até os sistemas de comunicação, tecnologia da informação e distribuição física dos escritórios. O foco central é o sistema de reconhecimento e recompensa.
Assim, qualquer equipe deve fluir de forma harmoniosa, tal como em uma orquestra. A orquestra é a organização, o executivo-chefe é o maestro regente e o plano de negócios a partitura. Não se pode, para a sobrevivência lucrativa de uma empresa, conceber sua condução como em um grupo de “rock’n roll”. Os processos certos podem ou não ocorrer na linha de frente, mas, ao passo que se observa o interior da empresa, a desordem e o desentendimento ficam mais evidentes do que poderiam. Distintas vezes, a ênfase no cliente é, na melhor das hipóteses uma frase de efeito que nunca é proferida, vertendo em uma bagunça generalizada.
Whiteley (1998) assevera que:
“Disputas de fronteiras drenam preciosas energias gerenciais. Regulamentos substituem a razão, e a inviolabilidade dos procedimentos internos pesa mais do que a busca de soluções criativas para trazer de volta o cliente. Dificilmente alguém discutiria o conceito de serviço interno, ou seja, a idéia de que todas as pessoas estruturas e recursos da organização devem estar alinhados para criar a melhor impressão possível na percepção da qualidade do serviço por parte do cliente. Mas na maioria das empresas isto não passa de falta de servir ao cliente, mas aparentemente a maioria quer sair de perto dele.”
(Whiteley, 1998, p. 121)
Essa tendência natural em afastar-se do cliente suscita uma desvantagem. O pessoal interno passa a esquecer as verdades do atendimento ao consumidor e definir suas atividades diárias em uma linguagem que as separa totalmente do centro do problema.
Representa um desafio verdadeiro para o pessoal interno de um empresa de serviço pensar, agir e falar com termos da ligação com aquilo que faz o sucesso do negócio aos olhos do cliente.
É importante considerar que o gerenciamento de serviço é o modelo específico de gerenciamento com algumas idéias e implicações básicas que não estão presentes no modelo atual de gerenciamento de produção, aprendido na carreira administrativa. É bem mais que tão somente uma idéia solta que tange a ser gentil com o cliente. Há diversas coisas importantes e diferentes a serem ditas no que concerne à forma de estruturar o trabalho e de como liderar indivíduos empenhados nas tarefas de serviço e de como transmitir a idéia de qualidade em um ambiente de serviço.
Gerenciamento de serviço pode ser assim, conceituado como abordagem total e organizacional que faz da qualidade do serviço, ofertado pelo cliente interno, como é sentido pelo cliente externo, a mais proficiente peça de empuxe da operação dos negócios.
2.4.1. Tecnologia de informação em benefício do cliente interno
“O ambiente empresarial, em nível mundial e nacional, tem passado por profundas mudanças nos últimos anos, as quais têm sido consideradas diretamente relacionadas com a TI. Essa relação engloba desde o surgimento de novas tecnologias, ou novas aplicações, para atender às necessidades do novo ambiente, até o aparecimento de oportunidades criadas pelas novas tecnologias ou novas formas de sua aplicação.”
(Albertin, 2001, p. 43)
No mundo contemporâneo, a tecnologia de informação propiciou acréscimo de integração no quadro funcional, através das cinco ondas de tecnologia, mencionadas por Gordon (1999) na obra “Marketing de relacionamento”. São elas:
• Automação das funções de escritório: extinguiu custos relacionados aos funcionários administrativos ao automatizar processos contábeis por intermédio de computadores de grandes proporções.
• Implantação do relatório administrativo: os relatórios gerenciais e administrativos passaram a expedir informações aos gerentes, ofertando-lhes aumento nos atos decisórios. Principiou-se a individualização dos programas de gerenciamento.
• Introdução de computadores de mesa: trouxe benefícios individuais ao permear que cada sujeito da empresa crie seu próprio arquivo; trazendo, porém, a inconveniência do não compartilhamento de dados. Em virtude disto, emergiu o gerenciamento através de formulários para que tais informações pudessem ser compartilhadas.
• Administração de dados intra-empresariais, acompanhada pela comunicação interempresarial: facilitou os processos de comunicação interna dentro da empresa e entre empresas. Inicialmente seguiu prospecções específicas, sendo seguida pela comunicação via internet. Assim, facilitou a criação de bancos de dados agilizando informações e propiciando reuniões entre empresas sem mesmo que as pessoas envolvidas na empreitada se conhecessem.
• Integração do cliente: está captando o cliente para dentro da empresa, dizimando as barreiras da fronteira - onde acaba o cliente e começa a organização. Dessa forma o cliente pode interagir com a empresa encurtando a distância e elevando o conhecimento com relação os consumidores. Aqui a tecnologia está sendo modelada para criar, estreitar e transformar os relacionamentos. Nesse estágio, o marketing de relacionamento torna-se claramente visível, por intermédio dos serviços prestados.
Em síntese, a intimidade com as tecnologias de informação têm-se apresentado como uma vertente altamente fértil e proveitosa, especialmente no que tange à organização interna que proporciona às empresas, e finalmente no estreitar de laços com o cliente, em mais uma acolhida que aproxima e integra o consumidor final a toda linha de produção da organização.
CAPÍTULO III - CLIENTE FIEL E CLIENTE NOVO: MODALIDADES DE RETENÇÃO, PLANEJAMENTO E CUSTOS
“As diversas ações de marketing de relacionamento praticado pelas empresas vêm aumentando, na tentativa de uma maior aproximação entre a empresa e seus clientes, estreitando os laços e prolongando os negócios entre ambos, fazendo com que o maior número de clientes tornem-se fiéis a estas empresas. A dificuldade, porém, é como conseguir isto num mercado recheado de opções de produtos e com consumidores com hábitos heterogêneos.”
(Gomes, 2006, p. 2)
A máxima presente nas pequenas, médias e grandes empresas atuantes na contemporaneidade, indubitavelmente é ligada à fidelização, à retenção, à postura que possa fidelizar clientes de modo a crescer com e através deles.
Não se pretende esvaziar a premissa que remete ao arrebatamento, ao aumento de clientela, de forma a expandir lucros em uma empresa. Entretanto, antes de mentalizar o aumento na carteira de clientes, deve-se primar por reter aqueles que já integram o conglomerado fiel de consumidores já arrebanhados.
Vale a pena dar atenção aos clientes que se tem, conservando-os, no entanto, muitas organizações empregam grande parte de seu tempo esquematizando modos, maneiras, táticas, estratégias exclusivamente voltadas à captação de novos clientes. Porém, faz-se necessário asseverar que isto pode representar um erro bastante dispendioso.
Todo esse contexto vai ainda mais longe, ressaltando-se que recrutar novos clientes tem custo muito maior do que conservar clientes já existentes. Tal situação pode proporcionar grande furo em qualquer orçamento, esquematizando ainda, um jogo de azar onde todas as apostas são projetadas no novo cliente, a custo, muitas vezes da perda daqueles já existentes.
Nesse formato, há que se atentar com bastante ênfase sobre o cuidado especial para com a perda de clientes, que trazem prejuízos às organizações, e exigem medidas drásticas para reduzir com máxima urgência, o nível de deserção. É essencial identificar o motivo da perda de consumidores e buscar corrigir os rumos a fim de estancar tal abandono. Não há muito o que se fazer com os clientes que mudaram para a concorrência, mas clientes que deixam de comprar na empresa em questão por motivo de insatisfação com um ou outro item, são recuperáveis, desde que, haja empenho em solucionar o problema ou problemas, através do diálogo.
Hodiernamente, empresas de grande destaque fazem de tudo e mais um pouco para manter seus clientes. Distintos mercados atingiram a maturidade, não havendo muitos clientes para arrebanhar. A concorrência é cada vez maior, e os custos para atrair novos clientes crescem cada vez mais. Em tais mercados pode custar até cinco vezes mais captar um novo cliente do que custa manter um cliente atual satisfeito. Um trabalho de marketing agressivo financeiramente é mais dispendioso do que um trabalho de marketing defensivo, por exigir um enorme investimento para afastar os clientes satisfeitos dos concorrentes e trazê-los para e empresa em questão.
Reter clientes, desse modo, é uma proficiente forma de crescer, asseverando-se ainda que a perda de clientes significa um dispêndio de grandes proporções às organizações contemporâneas. O quadro a seguir ilustra tais proposições.
Quadro 1: Custos da perda diária de clientes
Clientes perdidos por dia Perda de receita
Se os clientes gastarem
US$ 10 por semana Se os clientes gastarem
US$ 100 por semana
1 US$ 189.800 US$ 1.898.000
5 US$ 949.000 US$ 9.490.000
10 US$ 1.898.000 US$ 18.980.000
Fonte: Adaptado de Bogmann, I. M.; 2002, p. 48
Além do fator supracitado, ou seja, do dispêndio financeiro na perda de clientela, existe o elemento rotatividade, cuja potencialidade é capaz de dificultar ainda mais os resultados finais no faturamento de qualquer empresa. Bogmann (2002) menciona que:
“Rotatividade é o número de clientes que desertam durante o período de um ano dividido pelo número de novos clientes. Se forma perdidos 50% de número de clientes adquiridos a cada ano, sua rotatividade será de 50%. Rotatividade muito alta é uma triste realidade para muitas organizações.”
(Bogmann, 2002, p. 48)
É sempre bastante salutar acompanhar atentamente os clientes atuais. Decrescer a evasão de clientes, até mesmo em 5% ao ano, propicia um crescimento nos lucros de até 85%.
Invariável é o contexto que expressa que, clientes antigos têm 50% mais de chances de manter seus negócios com empresa específica, do que aqueles recém-chegados. Quando há busca em manter contato efetivo com tais consumidores, aumenta-se em muito a possibilidade de realização de novos negócios, pois clientes fiéis são mais propensos a recomendar os serviços da organização que os atende à familiares e amigos.
Todo esse cenário engloba uma triste realidade: muitos clientes potenciais já foram conquistados e as organizações com poucos clientes tendenciosamente buscarão trazê-los para si. Em casos como este, aplicar todos os truques e métodos comprovados no que concerne à atração da clientela, de acordo com as proposições clássicas de marketing, de nada adiantará.
Assim, atentar a todo o processo de retenção é fundamental e significa uma importante parcela na empreitada de sobrevivência da empresa.
3.1. O planejamento de retenção do cliente - um modelo teórico
As minúcias concernentes ao planejamento de retenção da clientela em uma empresa, teoricamente devem obedecer à delimitadas partes esquemáticas. Furlong em “Marketing para reter clientes” (1994) menciona um modelo para a realização de um tipo de planejamento cuja função essencial determina impedimento tácito à evasão de clientes. O modelo proposto por Furlong (1994) divide-se em 3 partes e 12 etapas, a saber.
1ª Parte: Mobilizar as pessoas e a organização a favor da retenção dos clientes
1. Estamos todos no mesmo barco.
2. Conhecer os clientes é retê-los.
3. Concentrar a atenção nos melhores clientes.
4. Delegar poderes aos subordinados.
5. Manter satisfeitos os clientes internos
2ª Parte: O compromisso da organização para com a retenção do cliente
6. Errar é humano, recuperar um cliente é divino.
7. Manter-se em contato com o cliente.
8. Manter os contatos imediatos de quarto grau com o cliente.
3ª Parte: Integração organizacional
9. Lidere, siga ou saia do caminho.
10. Todos são responsáveis.
11. Reconheça um bom trabalho.
12. O que funciona hoje, pode não funcionar amanhã.
É relevante compreender que o modelo supracitado não representa exclusividade da área de marketing, incluindo toda a empresa, em todos os seus postos hierárquicos. Perceptível é também, que a empresa tradicional tornou-se insuficiente na retenção de clientes. Recentes concepções de administração, processo decisório, organização e aprendizado necessitam acontecer deliberadamente.
O modelo de planejamento teórico da retenção deve ser realizado com cautela, frisando-se que o mundo é altamente dinâmico. Um princípio eficiente se delimita na definição do melhor grupo de clientes, aplicando-se as 12 etapas descritas, e assim sucessivamente, numa escala decrescente.
O modelo de retenção enseja muita ação e responsabilidade em todos os níveis hierárquicos da empresa, pois o processo de retenção inicia-se dentro da organização da empresa, e progride ao contatar os clientes efetivamente.
O processo de retenção baseia-se em três princípios-chave: responsabilidade individual, orientação para a ação e adaptabilidade organizacional. A relação com o cliente espelha a relação com o subordinado. Gerenciar de forma eficaz e eficiente os subordinados significa grande caminho já percorrido, em direção ao sucesso. Em suma, se a empresa enseja conservar seus clientes, é interessante que se acostume, em primeiro lugar, à idéia de conservar seus subordinados.
Desse modo, há que se aplicar o marketing de relacionamento nas mais variadas vertentes que compõem a esfera de atuação da organização. Ainda que, concebendo a teoria de todo o processo, há que se vislumbrar o que de fato deve ser elaborado em termos práticos.
3.2. O planejamento de retenção do cliente - termos práticos
“Uma estratégia de negócios baseada na lealdade dos clientes, objetivando um índice consistentemente alto de retenção de clientes selecionados, confere vantagem competitiva, propiciando alta lucratividade e expansão de participação no mercado.”
(Dominguez, 2000, p. 58)
Mensuradas as questões teóricas no que tange ao planejamento de retenção do cliente, e vislumbradas ainda, suas possibilidades de sucesso na efetiva fidelização e conseqüente garantia de lucros para as empresas, faz-se necessário, porém, compreender as maneiras práticas na realização efetiva da empreitada.
Objetivando as postulações de Furlong em “Marketing para reter clientes” (1994), observa-se uma tríade para retenção da clientela 12 etapas em sua implantação, cujas diretrizes constituem matéria rica e de interessante exame.
3.2.1. 1ª Parte: a mobilização
Abordando a questão da mobilização defronte a cinco elementos: o espírito de equipe, a importância do conhecimento do cliente, a questão do foco, o empowerment e a cadeia interna cliente-fornecedor, faz-se importante compreender as cinco etapas produzidas com ênfase nos elementos supracitados.
Etapa 1: Estamos todos no mesmo barco - Extinguir com a essência do herói solitário, comum aos profissionais de empresas hodiernas. Interessa formar um conglomerado sólido, cujo trabalho em equipe possa sintonizar-se com a política da organização, afastando críticas individuais e abraçando o treinamento do trabalho em grupo. Deve-se contemplar ainda, o espírito de equipe responsável e em sintonia com as políticas da empresa, desprezando, com efeito, as responsabilidades individuais em detrimento de a equipe absorver e encontrar soluções para os problemas surgidos.
Etapa 2: Conhecer os clientes e retê-los - Conhecer o cliente é premissa fundamental para o sucesso e os lucros de qualquer empresa, no entanto, muitas delas concebem de forma errada, estarem à par da intimidade, dos anseios, desejos e preocupações de seus clientes. Conhecer expressa perguntar, pesquisar, compreender de fato o que espera seu consumidor.
Etapa 3: Concentrar a atenção nos melhores clientes - Conhecer sua melhor clientela, ou seja, os clientes que representam grande fatia do bolo, do levante de finanças da empresa. Obedecer a uma seqüência identificando o próximo grupo, e assim sucessivamente, de forma a desvendar a divisão do mercado, bem como os esforços necessários para atingir cada grupo. Para desenvolver com plenitude essa etapa é interessante que exista um banco de dados atualizado e eficiente, que propicie a delimitação de listas de clientes com ordem e importância evidenciadas, focando os clientes potenciais e alavancando os lucros através dos processos de retenção.
Etapa 4: A delegação de poderes - Essa etapa reflete liberação de potencial humano para fazer com que a retenção de fato ocorra. A administração deve funcionar como absorção de esforços em toda a empresa, e quando necessário, deve-se aplicar o conceito: “saia da frente para que outros realizem a tarefa”. A centralização de decisões muitas vezes coloca em xeque a boa fluência da organização. Delegando poderes e compartilhando responsabilidades é muito importante, tanto no momento de resolver problemas, quanto no momento de usufruir de resultados eficientes.
Etapa 5: Manter satisfeitos os clientes internos - Grande parte dos funcionários não se entende como elementos ligados os usuário externo, não se sentindo, na mesma medida, conectados internamente. Contemporaneamente, a cooperação interfuncional é de suma importância; caso contrário, a retenção de clientes está fadada ao fracasso. Um cliente interno não sintonizado com a organização também não estará em conexão com o cliente externo.
3.2.2. 2ª Parte: Compromisso organizacional
“O compromisso implica no desejo de investir o máximo possível de esforço pessoal ou coletivo em favor da empresa, esforço este aliado à intenção de que o relacionamento com a empresa perdure o maior tempo possível.”
(Requena, 2003, p. 60)
O compromisso organizacional compreende o comprometimento de cada indivíduo integrante à clientela interna da empresa, rumo à obtenção de um resultado final expresso evidentemente à expansão financeira da empresa, ou seja, os lucros e a sobrevivência efetiva.
Furlong (1994) propõe três etapas no alcance de um verdadeiro compromisso organizacional. São elas:
Etapa 6: Errar é humano, recuperar um cliente é divino - Um mundo povoado por seres perfeitos não passa de mera ficção, no entanto, pesquisas mostram que clientes cujos problemas foram resolvidos se mostraram mais fiéis do que clientes tão simplesmente satisfeitos. O reconhecimento da seriedade da empresa, em nível pós-vendas, aponta que a correção do erro é bem melhor recebida que a perfeição propriamente dita.
Etapa 7: Manter-se em contato - Vender e esquecer dos clientes consiste em posição de distância, e não auxilia em nada na retenção. É imprescindível manter contato, saber se o cliente ficou ou não satisfeito, contente ou decepcionado. Ser lembrado é muito bom para o cliente. Uma organização que busca otimizar seus processos de retenção, impreterivelmente, ouve mais e fala menos. Entretanto se o cliente se adianta, e procura pela empresa, há que se dispor rápidas respostas e soluções. Mas de uma forma geral, a organização deve buscar a intimidade, o relacionar-se propriamente dito com seu cliente.
Etapa 8: Manter contatos imediatos de quarto grau com o cliente - Quanto mais produtos da empresa um cliente adquirir, ou seja, vendas cruzadas, mais o cliente se sentirá ligado à organização em questão, mais fidelizado estará, mantendo assim, um proficiente processo de retenção. Uma empresa inteligente entende que a fidelidade de seu cliente verte em propaganda entre amigos e familiares deste, o que indubitavelmente arrebanha novos clientes.
3.2.3. 3ª Parte: Integração organizacional
“...a integração organizacional que requer a integração de diferentes papéis e responsabilidades. Essa junção possibilita a exploração das capacidades da integração técnica. Em outros termos, o emprego de uma plataforma comum de tecnologias da informação possibilita a integração do processo de negócios da organização, aumentando potencialmente a eficácia e a eficiência da organização como um todo.”
(Brito; Antonialli & Santos, 1997, p. 82)
A integração organizacional constitui, em mesma medida, importante papel no processo de marketing de relacionamento visando à retenção da clientela. Furlong (1994) postula mais quatro etapas no sentido da obtenção de uma efetiva integração organizacional:
Etapa 9: Lidere, siga, ou saia do caminho - Administradores gerenciam e lideram por intermédio da ação, mergulhando e se envolvendo em propósitos. Toda e qualquer atitude distante deve ser definitivamente relegada, especialmente se relacionada à cadeira do executivo, que deve buscar caminhos de integrar-se, misturar-se, fundir-se aos funcionários e clientes. Para conhecer o mercado, teorias são insuficientes. Há que se vivenciar os problemas e buscar as soluções, literalmente.
Etapa 10: Todos são responsáveis - O uso efetivo do poder enseja senso de responsabilidade e entendimento acerca de suas limitações. É essencial compreender que o diálogo em equipe é extremamente relevante, e delegar poderes alavanca eficiência e eficácia para os resultados da retenção. Compartilhamento de responsabilidades leva tendenciosamente ao envolvimento. A preocupação com o cliente externo é um item inerente à todos os membros da equipe, e exatamente por isso, o cliente interno é essencial ao processo de retenção.
Etapa 11: Reconheça um bom trabalho - A remuneração em termos financeiros não significa o único elemento de satisfação no seio das organizações. Prêmios, reconhecimento, elogios, incentivos são primordiais para um proficiente resultando no que tange à retenção de clientes. Trabalho recompensado é incisivamente motivador e propicia obtenção de resultados ainda maiores.
Etapa 12: O que funciona hoje, pode não funcionar amanhã - O marketing de retenção efetuado mediante à clientes já existentes depreende aceitar que tentativa e erro, são normalmente as únicas formas de crescer. É essencial compreender que o amadurecimento dos programas de retenção exige tempo e sintonia, requerendo na mesma proporção, grande flexibilidade organizacional por parte da empresa. Não existe fórmula pronta, sendo a organização responsável pela busca de seu próprio caminho, seguindo, logicamente as premissas ideais.
Dispostos os requisitos básicos mensurados por Furlong (1994), cabe ainda ressaltar que o marketing de relacionamento, especialmente no que concerne à retenção da clientela não consiste em normatização, em compêndio de regras e fórmulas pré-determinadas, com margem de sucesso garantida. Toda uma adequação à realidade da organização é estritamente necessária, a fim de empreender técnicas efetivamente viáveis e bem sucedidas.
Sobre tais aspectos, Bogmann conclui que:
“O processo de retenção é árduo, trabalhoso e exige muito empenho de toda a equipe. O modelo apresentado é válido para qualquer tipo de empresa, mas requer adaptações para ser aplicado a essa determinada organização.”
(Bogmann, 2002, p. 55)
Sendo assim, vislumbra-se que o horizonte de cada empresa é que deve determinar os instantes, moldes, sucessões e segmentações nas práticas de retenção de clientes. Uma organização, antes de iniciar processos e planos para retenção de sua clientela, bem como para arrebanhar novos clientes, deve, impreterivelmente, conhecer a si mesma, evidente é, que toda mudança se dá por bases sólidas, ou seja, através de concretas estruturas, pelos métodos de produção, trabalho, organização, hierarquia e procedimentos internos à própria empresa. Em síntese, casa arrumada, planta delimitada, antes de iniciar-se a obra propriamente dita.
CAPÍTULO IV - A COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE: OUVINDO, COMPREENDENDO E SATISFAZENDO
“A moda atual é ‘ouvir o cliente’. Muitas empresas procuram estreitar laços com os clientes e obter informações que realimentem alterações no projeto e no processo de criar produtos. Utilizam as informações oriundas dos clientes para resolver problemas relativos ao composto de marketing. Mas será que apenas ouvir o cliente é suficiente para ser uma empresa competitiva, inovadora e ter produtos diferenciados?”
(Leite & Almeida, 1996, p. 1)
Configura-se o marketing orientado para retenção do cliente em uma empresa, sendo o próximo passo, o pós-marketing, expresso na máxima de que o consumidor deve representar sempre, o ponto central da organização, ainda que esta defina novas metas e mude seus traçados estratégicos.
O marketing tradicional tem como uma das principais premissas, palestrar, questionar, entrevistar clientes, para que com as informações advindas, possa melhorar a empresa como um todo, bem como adequar seus produtos com a finalidade de atrair novos consumidores potenciais. Em contrapartida, o pós-marketing pousa sobre as distintas atividades que ajudam a empresa no que concerne ao aumento de satisfação de seus clientes já existentes.
O marketing tradicional apresenta posição antiquada defronte às atividades direcionadas àqueles que já são clientes de determinada empresa. Nas organizações cujas práticas atuais compreendam a postura supracitada, tais ofícios são desempenhados comumente por indivíduos que não trabalham com marketing, denotando completa falta de traquejo e desconhecimento acerca da exacerbada importância em prover satisfação ao cliente já conquistado.
Há um grande valor comercial embutido no bom relacionamento com clientes, e indo além, tais inteirações significam também fértil fonte de informações complementares acerca dos mesmos. Mas, de forma preocupante, grande parte dos departamentos que hodiernamente atribuem-se por tais inteirações, não estão organizacionalmente inseridos no departamento de marketing, nem mesmo travando contato direto com este.
Boa parcela dos feedbacks que as organizações sorvem tem seu ponto de partida nos clientes. No entanto, é mister determinada astúcia por parte da organização para identificar esses contatos como relevantes fontes de marketing. A fim de utilizar plenamente as informações depreendidas pelos clientes, a empresa deve implementar procedimentos para receber, analisar, identificar e atuar frente à elas. Ao realizar tal tarefa, a empresa efetiva um diálogo franco e dinâmico com seus clientes.
Compreender o que se passa na mente do cliente é o que de mais expressivo uma organização pode realizar no sentido de enfrentar a concorrência.
Vavra (1996) em “Marketing de relacionamento”, página 127, menciona que o diálogo com o cliente pode proporcionar distintas coisas, tais quais:
• Dizer-lhe se você está fazendo algo errado e como corrigir o erro.
• Dar-lhe idéias para novos produtos e maneiras de apresentar os produtos atuais.
• Torna o cliente potencial (prospect) mais interessado e menos aborrecido ou frustrado;
• Faz o cliente sentir-se mais leal e compromissado em fazer negócios com você.
• Fornece apoio impressionante para sua propaganda.
• Acrescenta valor para seu produto ou serviço.
O estreitamento de laços com os clientes é uma das mais eficientes formas de construir relações estáveis e duradouras com eles.
Diversos são os modos de travar contatos informais com os clientes: telefone, correspondência, incursões ao próprio local. No entanto, é relevante compreender que a empresa deve fundar um canal de comunicação que seja facilmente tangível ao consumidor. Leite e Almeida assinalam que:
“Muitas empresas buscam essa vantagem competitiva, tornando o consumidor um parceiro, ficando próximas e atentas à voz do cliente. Mudando a própria cultura, a fim de tornarem-se empresas totalmente voltadas para o cliente.”
(Leite & Almeida, 1996, p. 2)
O transitar de uma pesquisa informal consiste em simples debate sobre os dados de recentes reações do cliente, reportados ao quadro funcional da organização por carta ou telefone. Dados oriundos desses debates servirão como norte a fim de otimizar ou ampliar o serviço. É altamente recomendável que toda a empresa tenha acesso às informações disponíveis, devendo estas ainda, serem objeto de discussão para que resultem no objetivo ensejado.
Uma vertente passível de figuração em todo e qualquer procedimento de fornecimento em produtos ou bens, de uma empresa para um cliente é a reclamação, sendo ponto culminante o fato de que pessoas são diferentes, apresentam anseios e expectativas diferentes em vários aspectos de suas vidas, incluindo-se aí, o ato de consumir. Lidar com reclamações não configura processo simples, mas estritamente necessário no mundo empresarial. As empresas devem compreender em definitivo, que através da voz do cliente, despontarão as estratégias concernentes ao processo de fidelização. Para tal, há que se suscitar o modo mais prático e funcional para facilitar o canal comunicativo entre ambas as partes: cliente e organização. Tão somente incentivar o consumidor a proferir suas reclamações não se faz suficiente; é necessário pôr em prática métodos de lidar com a reclamação, buscando acima de tudo, soluções satisfatórias, com âmbito global, e não individual. Santos ilustra a temática mencionando que:
“Especificamente, o processo de satisfação pós-compra resulta em sentimentos de satisfação ou insatisfação, baseados usualmente na discrepância entre as expectativas do consumidor e a performance do produto. O segundo processo - de ações de reclamação - começa quando a performance do produto é percebida como abaixo da expectativa. Consumidores insatisfeitos podem engajar-se em múltiplas ações de reclamação, tais como, decidir não comprar o mesmo produto ou da mesma empresa novamente (“exit”), não fazer nada, contar aos amigos sobre o problema e/ou reclamar ao fabricante ou ao revendedor.”
(Santos, 2000, p. 3)
O SAC - serviço de atendimento ao consumidor é um exemplo de canal comunicativo aberto a ser citado, mas que em boa parte dos casos busca resolver o problema levantado com algum tipo de compensação, de agrado ao consumidor, mas sem efetivamente dispor uma resolução efetiva para o mesmo. De forma geral, o serviço não chega a compreender, que um problema específico pode ocorrer a outro cliente, e até ao mesmo, o que acontecendo na íntegra, suscita profunda irritabilidade por parte do consumidor, fato este que pode gerar maiores danos, incluindo-se a perda total do cliente. Em síntese, grande parte das vezes, paliativos não resolvem questões de ordem prática.
O cliente deve ser incentivado à reclamar, enfim, é através dele próprio que uma organização pode saber o nível de satisfação ou insatisfação que seus produtos ou serviços tem suscitado. Através da reclamação do consumidor também a empresa poderá saber que tipo de expectativa em relação à empresa ou ao próprio produto, ele possui.
No trato com as reclamações do cliente, a empresa deve se posicionar ouvindo-as com atenção, e mais, colocando-se no lugar do consumidor, em atitude que evidencia preocupação com as opiniões e sentimentos da clientela. É essencial elaborar perguntas direcionadas e ouvir com cuidado as respostas mensuradas, para compreender melhor os detalhes do problema ocorrido. Sugerir uma ou mais alternativas para resolução da problemática, desculpar-se em nome de toda a organização, e jamais culpar outras pessoas, são também medidas importantes para lidar com a reclamação de forma benéfica. O cliente não se interessa integralmente em conhecer o verdadeiro responsável pelo contratempo ocorrido; ele enseja, acima de tudo, a solução, o que deve realizar-se em curto espaço de tempo e com habilidade que possa ultrapassar as expectativas idealizadas pelo consumidor. Bogmann completa, afirmando que:
“Lidar com as reclamações é um dos melhores exemplos de administração de relacionamentos ativos com os clientes. Infelizmente, não considerando a qualidade dos procedimentos adotados, apenas um pequeno número de clientes insatisfeitos contata a empresa.”
(Bogmann, 2002, p. 61)
Hodiernamente as organizações começam a compreender a essencialidade de um eficiente serviço de atendimento para com as reclamações. Conscientizam-se de que incentivar um cliente a reclamar significa incitar o aparecimento de soluções e afasta desnecessários desgastes nessa tão preciosa relação.
Toda vez que um cliente efetua uma reclamação, ele fornece possibilidades da organização transformar um consumidor insatisfeito em satisfeito, além de propiciar condições para a coleta de informações preciosas que ajudarão a direcionar melhor os rumos da empresa e a suscitar melhores estratégias baseadas no cliente. A empresa que assim proceder, ainda estará antecipando-se na resolução de problemas ainda não percebidos por outros consumidores, dizimando novas hipóteses de reclamações.
Os clientes tendem a formar dois conceitos a respeito de uma organização:
• A expectativa de satisfazer suas necessidades. Crêem que o serviço ou produto adquirido atenderá de forma adequada aos seus desejos.
• A perspectiva de atendimento posterior à compra. Sentem que ao prestigiar uma organização num dado momento de compra, essa mesma organização saberá retribuir sua preferência ao ofertar assistência pós-venda.
Nem todas as organizações, ainda que em meio à um mundo onde os progressos informacionais são avançados, aproveitam as proeminentes chances que são expressas em oportunidades de resolução dos problemas dentro de uma perspectiva “pós-marketing”. De acordo com Vavra (1996, p. 151-152), quatro atitudes distintas podem (e devem) ser antecipadas:
• Defensiva: Significa simplesmente reagir às reclamações procurando eliminar o confronto direto através de “panos quentes”.
• Ouvinte: Um processo de reação, em que a empresa solicita o feedback do cliente, mas não toma providências para resolver o problema ou sua causa.
• Atendimento às reclamações: Tomar as providências é bom, mas é ainda reagir às reclamações do cliente, não estimulando a comunicação.
• Pós-marketing: Coloca a empresa em um papel ativo estimulando as comunicações e corrigindo os problemas.
Nesse sentido, há que se compreender que as reclamações não significam elemento negativo ou depreciativo de fato. Elas devem ser encaradas como pontos de partida nos distintos processos de otimização e qualificação em produtos e serviços oferecidos. Enfim, sem ouvir as reclamações, opiniões, sugestões e pareceres do cliente, de modo algum, em momento algum, uma empresa pode crescer e desenvolver qualquer espécie de valor e diferencial para sua marca ou nome.
4. 1. A comunicação formal
“A cultura organizacional é composta de vários elementos, entre os quais, se destacam, pela importância que assumem, os valores, as crenças, os ritos, os tabus, os mitos, as normas, a comunicação formal e informal. Todos esses elementos condicionam e direcionam o desempenho das pessoas, que, por sua vez, irá condicionar e direcionar o desempenho das organizações.”
(Tavares, 1996, p. 2)
Firmar uma comunicação formal é o objetivo sênior do acompanhamento pós-venda.
A quantidade de correspondência remetida pelo cliente à empresa é suficiente para que ela mantenha-se inteirada sobre o que acontece com os produtos e serviços que comercializa.
Sob a ótica do pós-marketing, essa temática pressupõe o estabelecimento de um compromisso mais consistente entre organização e cliente, e não de uma estratégia de marketing com bases em relatórios provenientes da iniciativa delimitada pela clientela. É mister elaborar um programa capaz de reportar a satisfação do consumidor, avaliando assim, e de forma clara, os pareceres emitidos.
Levantar de forma superficial a satisfação do consumidor em princípio pode parecer a mais simples tarefa do pós-marketing. Algumas empresas adotam um modelo de questionário, segundo o qual, a satisfação do cliente pode ser mensurada. As questões: a) Estou muito satisfeito; b) Estou bastante surpreso; c) Estou satisfeito; d) Estou meio irritado; e) Estou muito decepcionado, parecem de modo preliminar, encerrar os debates acerca do processo de recolhimento dos dados que reportam se o cliente de fato está ou não, satisfeito com a aquisição de determinado bem ou serviço. Entretanto, aprofundando-se a causa, pode-se vislumbrar que não é bem assim, conforme destaca Bogmann (2002):
“A satisfação do cliente é um assunto bem mais complexo do que possamos imaginar. Exige que a empresa conheça tudo sobre seu produto ou serviço e saiba também como e por que os clientes compram. Sem esse conhecimento é impossível fazer as perguntas apropriadas para medir o nível de satisfação do cliente.”
(Bogmann, 2002, p. 64)
Em um processo de pós-marketing que enfatize relacionamentos formais com o consumidor, um dos primeiros questionamentos deve ser: “como você está sendo atendido?”. Estilos de comunicação frios em relação a um consumidor insatisfeito significam de forma integral, desperdícios de investimento, podendo, em seu caráter impessoal e distante, aumentar ainda mais o nível de insatisfação inicial. Mesmo defronte ao cliente satisfeito, comunicações mecanizadas e estáticas podem gerar sentimentos de insatisfação.
Um bom programa de satisfação do cliente tem variadas utilidades, tais como evidenciar conhecimento do relacionamento comprado-vendedor, e, aumentar os conhecimentos de como funcionários e seus traços comportamentais geram influência no nível de satisfação da clientela.
Questionando um consumidor acerca do que mais o deixa satisfeito em um produto ou serviço, uma resposta imediata surge: qualidade. Mas, como pode ser definida a qualidade? Em primeira instância ela pode ser definida como entregar produtos ou serviços que atendam de pronto as necessidades e expectativas de outrem.
Pode-se, com efeito, entender que o procedimento através do qual o cliente processa seu julgamento de qualidade é mais subjetivo do que o rigoroso controle de qualidade do fabricante. No entanto, a percepção do cliente, não importando seu caráter subjetivo, significa a realidade do mercado com que a empresa deve lidar.
A qualidade não é tão somente subjetiva, mas também, relativa. Os concorrentes estão trabalhando em incessante busca por aumentar suas vantagens, conseguindo, assim, tornar seus produtos ou serviços mais atraentes, elaborando, dessa forma, um padrão de qualidade cada vez mais elevado, e que deve, impreterivelmente, ser seguido por todos que ensejem sobreviver, enquanto empresas.
Observando-se que, a qualidade é intimamente coligada com o que o cliente espera de um produto ou serviço, é imprescindível saber como tais expectativas são formadas. O cliente sente necessidades ou problemas de experiência (necessidades ainda não-satisfeitas) que um produto ou serviço pode oferecer. Domingues (2000) assevera que:
“Pesquisas comprovam que os clientes mudam o grau de importância dos atributos de valor à medida que sua relação com o produto aumenta. Além disso, as expectativas dos clientes são sempre crescentes: o que representa um bom valor hoje, pode tornar-se inaceitável num breve período de tempo. Estas variações recomendam a contínua medição da percepção dos clientes e contínuos esforços de melhoria.”
(Dominguez, 2000, p. 55)
As expectativas de um produto ou serviço são construídas durante o tempo de experiência, sendo resultados que vão além do produto ou serviço tomados de forma isolada. A cultura, a propaganda, o volume de vendas, os conceitos difundidos boca a boca, os processos de pós-marketing da organização ajudam a moldar as expectativas.
De forma peculiar, as expectativas irão ao interior de um mercado atendido pela organização, e podem variar por tipo de cliente (segmento demográfico e benefício), variar de acordo com a situação (dependendo do cenário de uso - segmento situacional), exibir níveis relativos de importância (estruturas hierárquicas), e, ser dinâmicas (mudando ao longo do tempo - análise de pistas).
Boa, má, animadora, desoladora, entusiástica ou decepcionante, o cliente sempre tem uma opinião a respeito da qualidade do atendimento obtido de uma empresa. A reunião, coleta e avaliação de tais opiniões, ofertam elementos-chave, dos quais a empresa necessita para manter seus consumidores comprando, se multiplicando e voltando a comprar em outras ocasiões.
O estudo do marketing e das ciências sociais coloca em evidência a importância do conceito de segmentação demográfica, não sendo ela, menos vultosa do que a coleta de opiniões e satisfação do cliente. Consumidores mais jovens ou ricos possuem maiores expectativas do que consumidores mais velhos e pobres, e, nesse mesmo sentido, as expectativas acabam por diferir em determinadas regiões do País.
Ocasiões também podem ter influência significativa nas necessidades e expectativas dos clientes e, também em seus níveis de satisfação. O estudo da segmentação situacional vem fornecendo informações sobre a relevância desse cenário em distintos produtos e serviços.
As pesquisas formais buscam estabelecer-se em um molde basilar, centralizando-se em grupos nos quais um condutor faz perguntas e estimula respostas. O grupo deve constituir-se de clientes, bem como funcionários de todas as áreas e faixas etárias.
Faz-se pertinente instituir pesquisas formais sobre os clientes, em períodos de 60 ou 90 dias. Lapsos temporais superiores são desaconselháveis à medida que acaba por perder-se um desenvolvimento que exige mudança no serviço. Refkalefsky (2006) menciona ainda que:
“... as pesquisas formais de marketing e opinião pública são instrumentos imprescindíveis para a vida da maioria das organizações contemporâneas. Se bem empregadas, complementam o lado intuitivo e subjetivo da tomada de decisões.”
(Refkalefsky, 2006, p. 153)
Organizações centradas no consumidor pesquisam clientes e colaboradores (funcionários). Comumente direcionam as pesquisas a todos os níveis da empresa mensurando questões a fim de determinar se de fato tais personagens acreditam que está sendo realizado um bom trabalho e conquistando a satisfação dos clientes.
Pesquisas formais, no que tange ao cliente, podem ser realizadas por distintos canais, tais como carta, telefone, fax, caixinha de sugestões ou mesmo, questionários anexos à embalagem do produto.
A comunicação formal depreende respostas a perguntas como: como estamos indo? Como poderíamos ser melhores?
Atentando-se à tão mencionada frase “o cliente tem sempre razão”, vislumbra-se um alerta sobre a relevância de centralizar constantemente a atenção no cliente.
O cliente, não necessariamente terá sempre razão, entretanto, sua reclamação é baseada em alguma insatisfação, sendo esta, que deve ser pesquisada, de modo informal e formal, para que a empresa saiba o que cliente tem a dizer. Perguntar em abundância, ouvir mais e essencialmente corrigir os rumos, são atitudes empreendedoras que só fazem acrescer a qualquer empresa. Freire, Crisóstomo e Botelho (2003) confirmam tais postulações mencionando:
“No mundo dos negócios, o lema “o cliente tem sempre razão” é de aceitação máxima, generalizada. Compreende-se que o sucesso de uma atividade empresarial seja indissociavelmente ligado à busca da satisfação do cliente e, por isto, esta guia, de uma forma ou de outra e desde tempos imemoriais, muito das estratégias empresariais.”
(Freire; Crisóstomo & Botelho, 2003, p. 8)
Levantar, no momento certo, a pergunta certa faz uma diferença consistente. Manter contato estreito com o cliente e questionar-lhe que as suas maiores necessidades e defeitos, são pistas de um esforço contínuo no estabelecimento de bons relacionamentos empresa-cliente, cujos resultados vertem em boas idéias, novas propostas e ações no sentido da melhoria de qualidade para qualquer produto ou serviço.
O único e mais seguro modo de entender como um cliente vê determinada organização é olhá-la sob a ótica do próprio cliente. A comunicação com os clientes é essencial para o sucesso organizacional da empresa. Assim, falar, ouvir, perguntar, esclarecer, solicitar opiniões e pareceres, de modo informal ou formal constituem ingredientes ricos na proposição de produtos e serviços mais qualitativos, satisfatórios, eficientes - e lucrar através disso.
CAPÍTULO V - POR UMA CONQUISTA CONCRETA: TÉCNICAS DE FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
“Fidelidade em marketing significa um sentimento de afinidade em relação a produtos e marcas de uma empresa, que vai além da simples repetição de compra, embora este seja um indicador comumente utilizado como forma de se auferir a satisfação dos clientes - o qual, todavia, desconsidera fatores como conveniência, inércia e o grau de competitividade ou de concentração de um determinado mercado.”
(Day, 1999, p. 146-147)
Para atingir a fidelidade dos clientes, a organização pode operar basicamente em dois vértices: possuir uma marca forte que crie lealdade dos clientes e envolver os clientes por intermédio dos serviços que oferece.
Contemporaneamente, a fidelidade à marca consiste em um dos requisitos mais populares para segmentar os mercados. Visto que, consumidores fiéis a uma marca são identificados por técnicos com o envio de formulários a serem preenchidos, os bancos de dados podem ser construídos para propiciar aos executivos de marketing contatar o consumidor pela mala direta, que é elemento definitivo em termos de custos. Informativos e promoções dos programas de milhagens exemplificam esses procedimentos de marketing.
Delimitar objetivos e metas é imprescindível à estruturação de um programa de fidelização. De posse dos pontos fracos e fortes da uma empresa, o passo imediatamente seguinte deve ser atrelado à correção de erros e evidenciação dos pontos positivos.
Embasado na realidade de mercado e na fatia arrebanhada por uma organização em relação aos concorrentes, deve-e estabelecer as metas de marketing a serem alcançadas. Metas financeiras também devem ser delimitadas, visto que um programa de fidelização pode necessitar de um lapso temporário expresso em anos, até que possa tanger um ponto de equilíbrio, e conseqüentemente, trazer bons resultados financeiros à organização.
Definir objetivos e metas realizáveis, ainda que com proporções ambiciosas, é essencial para assegurar o sucesso da empreitada, lembrando-se sempre que conquistar a fidelidade do consumidor é ofício bastante difícil em tempos contemporâneos.
Sobre a lealdade dos clientes, Bogmann (2002, p. 85) define que existem diferentes tipos:
1. “Lealdade à loja: o consumidor aprende em qual loja encontra determinado produto que lhe agrada e, ao encontrar novamente esse produto na mesma loja, a sua fidelidade é reforçada, o que aumenta a probabilidade de ele querer repetir a compra no mesmo local. Esse tipo de fidelidade está associado ao desejo do cliente de reduzir o risco na compra, pois tem um histórico de sucesso.
2. Lealdade à marca: ser leal a uma marca significa buscar uma marca específica. É o melhor redutor de riscos para detergentes, xampus, comida enlatada, pois o cliente já consumiu e sabe o que irá encontrar. É muito utilizada para produtos de alto risco percebido.”
Acerca da questão sobre a lealdade de marca, vislumbra-se que em função da globalização e do crescimento em termos de concorrência, o cliente tem à sua disposição uma enorme gama de opções, cenário que permeia o declínio, com efeito, à fidelidade atrelada à marca de determinado produto ou serviço, visto que em consonância com inúmeras razões, está predisposto à experimentar novas marcas.
O esgotamento da lealdade à marca é uma tendência que coloca em voga a necessidade das empresas no que concerne à reflexão de suas práticas de marketing. O problema da falta de diferenciação de produtos aos olhos do consumidor junta-se à tendência primeiramente mencionada, configurando um cenário aonde as organizações devem primar por estratégias de marketing de relacionamento abrangentes e eficazes.
Não se ambiciona aqui prever a extinção das marcas como resultado de sua crescente desvalorização, mas torna-se urgente o acréscimo de valor a um produto ou serviço que junto à marca constitua diferenciais. Aliado à isso, o corte nos dispêndios com propaganda e promoções, e a melhora na comunicação com os melhores clientes, pode reverter o quando agonizante hodierno das marcas e patentes.
Em observância ao “amornar” da lealdade à marca, levanta-se uma abordagem aonde o estabelecimento de relações sólidas com o cliente é capaz de envolvê-los, mantendo assim, sua lealdade. Esse processo de comunicação otimizada abrange:
• todos os contatos entre empresas e clientes, desde cartas, visitas pessoais, malas diretas, telemarketing, dentre outros, intencionando galgar novas experiências de relações positivas;
• feedback para completar o diálogo, como canal para que a empresa possa efetivamente ouvir seu cliente, desde centrais de atendimento a clientes com sistema de discagem direta gratuita, painéis de consumidores, caixa de sugestões, etc.
As informações obtidas através dos pólos supracitados devem ser salvas em banco de dados, para que possam ser manipuladas estrategicamente. Com tais dados, a organização pode elaborar práticas de contato direcionado para grupos de clientes, conforme suas expectativas. Desse modo, para permear o envolvimento do cliente, dois tópicos são relevantes: os serviços ofertados e as expectativas do cliente. Um serviço bem estabelecido é a melhor forma de envolvimento, focalizando-se que a fidelização não somente ocorre pelos atributos do produto, visto que este é somente um vértice de tudo o que a empresa intenciona comercializar e dispor.
Vidotto e Vey assinalam que:
“O marketing de relacionamento é um processo contínuo de criação e compartimento de valores com os clientes que a empresa escolhe para atender, os relacionamentos não começam nem terminam nas vendas, interessam a toda a empresa e devem envolver todos os funcionários, pois precisam ser formados e nutridos com todos que participam delas direta ou indiretamente, pois, um relacionamento inicia-se com valores fortes, resolutos e absolutos e crescem ao se revestir de confiança, consideração e atenção. Os relacionamentos são bens fundamentais da empresa. Talvez sejam mais importantes que a própria fábrica física, as patentes, os produtos ou os mercados, pois podem determinar o futuro da empresa.”
(Vidotto & Vey, 2005, p. 63)
O instante em que o cliente entra em contato com a empresa representa uma ocasião salutar para que se busque o envolvimento dele. Qualquer evento que leve o consumidor a entrar em contato com a organização representa importante peça para a engrenagem do envolver, e consiste em oportunidade ímpar de mostrar um atendimento, um serviço de qualidade e eficácia.
Em todos os instantes, o cliente pode ser arrebatado por bons serviços, e para tal empreitada se faz essencial que a empresa conheça as expectativas, desejos e anseios de sua clientela, pois desses momentos é que se constitui padrões para avaliação da qualidade de um serviço bem prestado. Entender a natureza e os reais fatores que determinam expectativas é fundamental para assegurar que a execução do serviço tenha qualidade.
O objetivo maior das organizações contemporâneas deve se concentrar no cumprimento de expectativas da clientela para conseguir seu envolvimento com um nível de satisfação cuja intensidade verterá em lucros.
Fidelizar é fazer de um comprador eventual um consumidor freqüente, é fazer com que este cliente adquira mais e mais produtos de uma determinada empresa até que acabe por divulgá-la, direta ou indiretamente.
5.1. Programas, processos e técnicas de fidelização
“A antiga concentração em marcas e produtos já não atende à necessidade empresarial de fidelizar clientes através do diálogo continuado, capaz de potencializar o aprendizado mútuo, e através de feedbacks dos consumidores propiciar à empresa a oportunidade de personalizar aspectos do seu comportamento e ações. (...) Acrescente-se a essa mudança no marketing tradicional a necessidade de reconfiguração dos processos internos de toda a organização, objetivando uma mudança no comportamento geral da empresa, redirecionando-a para a excelência na gestão dos pontos de contato com os clientes e não mais para a visão míope voltada para os controles e eficiência internos ou simplesmente no produto.”
(Jesus, 2003, p. 20)
Na última década, muitas organizações do setor de serviços passaram a ocupar-se da fidelização para agregar mais valor a seus clientes, enquanto tática de estreitamento de laços e conseqüente fidelização do consumidor.
Os programas de fidelização surgiram como peças-chave do contemporâneo marketing de relacionamento e propiciam dispor aos olhos do cliente as vantagens que o consumo em uma determinada organização pode ofertar.
A grande maioria desses programas se pressupõe uma troca: a organização oferece produtos e serviços cuja aquisição é respaldada por vantagens e serviços que justificam e entusiasmam o consumidor a adquiri-los.
Um processo de fidelização engloba a utilização de inúmeras ferramentas promocionais, mas não pode, nem deve ser confundido com elas. Os programas de fidelização são atividades contínuas, como tudo em um relacionamento permanente e adornado por recompensas aos clientes fiéis. As promoções de vendas intencionam apenas compras e recompensas em ocasiões específicas, com prazo pré-definido. Em suma, fidelização não é promoção, por muitas e variadas diferenças.
A estrutura de um programa de fidelização encontra-se no conhecimento dos clientes, comumente armazenado em um banco de dados. Não é viável, muitas vezes, beneficiar todos os clientes em função dos custos ambiciosos em tais empreitadas. A organização deve proceder em consonância com o que sua receita permite, gerando um valor agregado por intermédio de benefícios tangíveis para os melhores clientes. Sobre a participação do banco de dados nos processos de marketing, Bogmann (2002) menciona:
“O marketing com banco de dados é mais facilmente adotado por empresas do setor de serviços, pois pela própria característica de inseparabilidade (consumo no momento da produção), as empresas dispõem de maior volume de informações sobre seus clientes.”
(Bogmann, 2002, p. 89)
Alguns teóricos postulam sobre o trabalho com banco de dados como arte, ou ofício de conquistar e manter clientes, efetivando um relacionamento estreito e direto com cada um deles. A inserção de um cliente em um banco de dados dependerá de seu nível de envolvimento com a empresa.
Os programas de fidelização devem basear-se na premissa de proporcionar momentos mágicos, isto é, instantes em que os clientes sejam positivamente impressionados, positivamente surpreendidos com serviços não esperados que causem encanto no cliente, em suma, momentos inesquecíveis, que marcam a efetiva transformação de um cliente fiel. Para a empresa, a contrapartida de propiciar tais instantes, é verificá-los como forma de atração para novos clientes, à medida que o próprio cliente propaga o nível de encantamento que o envolve à determinada organização.
Mas, para ofertar tais momentos, a empresa necessita compreender de forma aprofundada o que o cliente espera receber, aplicando serviços em cima dessas expectativas, ou seja, estratégias milimetricamente traçadas devem funcionar com base nos desejos mais íntimos de seu cliente.
5.2. Pré-requisitos na efetivação de um programa de fidelização
“Estimular a repetição da compra através de um círculo virtuoso de descontos e promoções faz com que os consumidores comprem os produtos e serviços por razões periféricas às suas qualidades. Para construir a fidelização, é essencial entender as necessidades, desejos e valores, pois constantemente a comunicação, nesse contexto deve reforçar a percepção sobre o produto ou serviço com a mensagem ideal, na hora certa.”
(Jesus, 2003, p. 13-14)
Ainda que os programas de fidelização detenham necessariamente variáveis em consonância com a área de atuação da empresa, existem quatro requisitos basilares para que resultem em boa empreitada:
• Programas de fidelização devem receber apoio da cúpula: O comportamento da alta direção é essencial ao sucesso de um programa de fidelização, não justificando-se apenas pelo suporte financeiro, mas com maciço suporte interno em forma de diretrizes, que exponham a importância do programa e reafirmando o apoio da direção.
• Estratégias de marketing centralizadas no consumidor: A empresa deve trabalhar impreterivelmente focada no cliente, procurando de forma incessante adaptar seus produtos/serviços às expectativas, necessidades e desejos do consumidor, buscando comprometimento relacional com este.
• O programa deve ser concebido como vantagem competitiva: Quando a concorrência é acirrada e equilibrada, o perfilar de preços correspondentes e os níveis de qualidade, como ISSO 9000, comuns, a única ferramenta competitiva tangível diz respeito às atividades que visem fidelização do cliente, e devem transformar-se em vantagem competitiva que permeie posição de funcionamento viável no mercado, para a organização.
• A responsabilidade pelo programa deve ser centralizada: É necessário que exista efetivamente, uma gerência responsável pelo traçado da estratégia de instauração e manutenção do programa, permeando ainda relacionamentos transparentes com o consumidor, e representando ainda, defensores internos deste.
Em síntese, todo um território deve ser trabalhado e preparado para o efetivo engrenar dos programas de fidelização, representando pressupostos imprescindíveis à boa fluidez de um processo que apresenta muitos vértices e aspectos, de equivalente importância, não podendo assim, pular e nem transgredir etapas. Um programa de fidelização consiste em processo sério, delicado, e baseado em estratégias e manobras específicas, onde nenhum passo pode ser burlado ou minimizado como menos importante. Aliás, o cliente é o mais importante, e para conquistá-lo, a empresa deve começar por suas próprias concepções e bases.
5.3. Tipos de programas de fidelização do cliente
“... a fidelização de clientes demonstra possuir relevância na obtenção de resultados sustentáveis nas empresas. Além disso, as empresas que se propõem a adotar a estratégia de fidelização de clientes como pilar da busca de sua vantagem competitiva devem perceber claramente que esta fidelização somente será possível se ela conseguir atuar em suas três dimensões: fidelidade do acionista, do funcionário e do cliente, nesta ordem. Uma estratégia adequada de fidelização pode proporcionar a diferenciação individual dos clientes, dando margens para utilização das informações obtidas para outros fins, inclusive na integração com os demais setores da empresa, para a descoberta de novas oportunidades, desde que conquistada a permissão para uso das mesmas e respeitada a privacidade do cliente.”
(Araújo & Quelhas, 2005, p. 55)
Instituir um programa de fidelização pressupõe estudo e análise profundos, visto que cada organização terá prioridades e necessidades diferentes, devendo basear-se em estratégias e procedimentos já existentes. Figuram, no entanto, alguns procedimentos elementares que podem ajudar a fomentar programas de fidelização, de acordo com as palavras de Rocha e Veloso (1999, p. 149-150):
• Determinar verbas e equipes de implantação.
• Analisar o ambiente e as bases do programa.
• Definir conceito e característica.
• Calcular valores para a pontuação.
• Escolher prêmios adequados e obter aprovações.
• Desenvolver a estrutura de suporte.
• Preparar os sistemas.
• Desenvolver mecanismos de avaliação.
• Viabilizar materiais de comunicação com características especiais.
• Treinar as equipes envolvidas.
• Fazer ajustes finais.
Ainda de acordo com Rocha e Veloso (1999), realizadas as etapas supracitadas, certamente terão sido contemplados os principais focos de um programa de fidelização coerente.
Rapp e Collins (1994, p. 150-173) estabelecem algumas modalidades de programas de fidelização cujas distinções justificam suas aplicações em diferentes tipos de empresas e segmentos de mercado, merecendo portanto, um exame aprofundado e correlação com os ambientes organizacionais em nível mundial. São elas:
5.3.1. Modelo de recompensa
“Programas que procuram recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da compra por meio de prêmios, bônus, incentivos, pontuações, entre outros.”
(Bogmann, 2002, p. 95)
No Brasil, distintas organizações sorvem os efeitos dos programas de recompensa, visando à fidelização da clientela, buscando também, galgar diferenciais para evidência e permanências em mercados cujas concorrências são consistenciais. Alguns dos mais conhecidos são: Smiles da Varig, Cartão Fidelidade da TAM e Advantage da American Airlines. Os cartões de crédito também comumente apresentam táticas de fidelização do cliente através de programas de recompensa como: Membership Rewards do American Express e Diners Club Rewards do Diners Club Internacional.
Tais empresas, ao migrarem seus focos principais, do marketing centrado na transação para o marketing de relacionamento, estabelecem programas que incitem seus clientes a consumirem novamente, consumirem mais, e com fidelidade. Buscam elaborar um relacionamento diferenciado, baseado em valor agregado à compra, programas de recompensa via pontos acumulados, milhagem de vôo, pontos por uso do cartão, dentre outras estratégias especialmente voltadas ao despertar da vontade do cliente, para tornar-se consumidor efetivo e freqüente.
Premiar a fidelidade do consumidor tem o poder de efetivar relacionamentos duradouros, e através de relacionamentos com clientes fiéis, a organização tem maiores possibilidades de levar um cliente eventual à mesma condição de fidelidade.
Diante da diversidade e da gama de opções do mercado contemporâneo, toda e qualquer empresa que busque tanger algum grau de assiduidade e fidelidade por parte de seu cliente, deve impreterivelmente buscar diferenciais que aos olhos do consumidor transpareçam grande vantagem, e agreguem valor ao ato de comprar. Nesse sentido, modelos de premiação por recompensa incitam o sentimento de bom negócio a cada vez que um cliente realiza nova compra, auxiliando muito na decisão de fechar ou não novo negócio, consumir ou não, algum produto ou serviço. Consistem então, em grandes armas de sedução aos olhos do consumidor eventual, impulsionando-o à fidelização por valor agregado, por vantagem atribuída, pelo benefício oferecido, e, certamente, um cliente beneficiado por uma empresa, sente-se acolhido, e volta a comprar. Quem não gosta de ser premiado?
5.3.2. O cartão de fidelidade
“Para o consumidor, ter um cartão de fidelidade representa a oportunidade de pertencer a um grupo, receber tratamento diferenciado; além de obter acesso a outros serviços da empresa, tais como, serviços financeiros. Para os varejistas, os cartões de fidelidade de lojas podem oferecer grandes vantagens e oportunidades de negócios, quando operacionalizados, promovidos e utilizados efetivamente.”
(Queiroz, 2006, p. 9)
Em primeira mão, o sistema de fidelização da clientela via cartão de fidelidade, busca disseminar o caráter de evidência do consumidor, seu nível de preciosidade à empresa, sua relevância enquanto membro de um grupo de clientes especiais. E já de partida, o cartão de fidelidade já apresenta o poder de encantar pela valorização.
Oferecer à um cliente um cartão de fidelidade é oferecer tratamento diferenciado ao consumidor fiel, é acentuar a importância do cliente no seio da organização, é lembrá-lo sempre que, ao fechar mais um negócio estará próximo de benefícios gratuitos, é incitar o desejo de receber as vantagens propostas.
No entanto, os benefícios do cartão de fidelidade vão além de premiações, englobam descontos, redes credenciadas, acesso à variados tipos de lazer e cultura, e muitos outros diferenciais que segregam a idéia do “pertencer” ao cliente. De um modo ou de outro, seja comprando novamente, seja buscando ingressos a um espetáculo teatral, seja adquirindo medicamentos, o cliente estará conectado à empresa que originou e subsidia tal universo. Assim, o cliente passa a pertencer à organização, tanto quanto esta lhe pertence, e se faz presente em seu cotidiano.
O cartão de fidelidade consiste em técnica de marketing de relacionamento freqüente na contemporaneidade, necessitando, porém, de toda uma estrutura, planificação milimétrica e constante processo de criação, especialmente no que concerne a novas associações com o fim de ampliar as vantagens oferecidas ao cliente.
E todos ganham. A organização carimba sua presença em distintas facetas do dia-a-dia de seu cliente, e através das vantagens oferecidas, garante sua fidelização, garantindo lucros e sobrevivência em meio aos concorridos mercados contemporâneos.
5.3.3. Modelo educacional
“Trata-se de programas que buscam manter um ciclo de comunicação interativa com o cliente, fornecendo informações e alimentando o banco de dados com as respostas obtidas.”
(Bogmann, 2002, p. 102)
O programa de fidelização da clientela baseado no modelo educacional prima essencialmente por reservar um espaço para a comunicação com o cliente, através de conteúdos informacionais, cujos reflexos vertem tanto em conteúdo para o consumidor, quanto em dados sobre a clientela que atualizam-se com freqüência nos bancos das empresas, e conseqüentemente geram novos elementos para o oferecimento de produtos e serviços com margem superior de qualidade, para enfim, conquistar a fidelidade do consumidor.
No Brasil, o modelo educacional encontra-se ainda atrelado a ações com o fim de “educar” o cliente quanto ao uso ou consumo do produto/serviço, como revistas, boletins, periódicos enviados para clientes efetivos e potenciais.
Dessa forma, além de constituir mais um canal de troca, fornece à organização a oportunidade de levar conhecimentos de utilidade pública ao consumidor, que sempre são relevantes, salutares, e interessantes no sentido de prender a atenção do cliente, dependendo do seu nível de interesse em determinado assunto. De qualquer forma que seja, a marca da organização estampada busca marcar sua presença, suas ofertas, suas vantagens, o que gera, também, bons lucros.
5.3.4. Modelo contratual
Consiste em programas que usam o bom nome de determinada empresa e o banco de dados dos consumidores para oferecer a entrega periódica de um produto ou serviço.
Em outras palavras, o cliente paga uma taxa fixa para usufruir de uma gama de benefícios tais quais:
• Participação em eventos exclusivos: Como exemplificação, pode-se citar que no Brasil, profissionais de marketing podem se inscrever no Clube dos Executivos de Marketing, e com isso, participar de Happy-hour mensais.
• Preços menores em alguns produtos/serviços: Um bom exemplo é a Johnson & Johnson nos EUA, que envia livros sobre desenvolvimento infantil para famílias de crianças recém-nascidas, tendo em anexo fichas de inscrição para programas que fornecem cupons de desconto na compra de fraldas.
• Acesso especial a algumas informações: Como exemplo no Brasil, o Clube dos Executivos de Marketing envia malas diretas com lançamentos na área de marketing como vídeos e livros.
5.3.5. Modelo de afinidade
Consistem em programas que reúnem grupos de consumidores que compartilham algum interesse comum em torno de um produto ou bem específico, suscitando um alto nível de resposta.
“Na França, o clube Barbie tem mais de 350 mil membros pagantes e representa um database que permite a interação constante da empresa com seus melhores clientes, além de ser útil para a venda de produtos complementares.”
(Bogmann, 2002, p. 103)
Esse tipo de estratégia de fidelização da clientela reúne enormes grupos em nome de verdadeiras devoções a uma marca ou produto específico, o que forma um clã consistente, cuja evidência por si só, já é capaz de suscitar atenção suficiente, em seus encontros, para que outros consumidores potenciais venham a se filiar ou adquirir o mesmo bem, para galgar o status de participante daquele nicho. Oferece o viés perfeito para a apresentação, inserção de novos bens ou serviços de aceitação plena, que alimentam também, a continuidade do legado referente à associação de pessoas pertencentes a determinado grupo de consumidores.
Nos Estados Unidos, o Clube de Motoqueiros Harley Davidson tem proporções expressivas, tanto em nível de popularidade alastrada à demais nações, quanto em nível de consumo e aceitação de novidades do próprio segmento.
5.3.6. Modelo de serviço de valor agregado
Programas que envolvem serviços agregados aos produtos, que significam valor para o cliente, podendo variar de negócio para negócio.
Especialmente no que concerne ao Brasil, figuram inúmeros exemplos de novos serviços, tais como concessionárias que remetem o carro de seus clientes ao conserto, hotéis que mantém serviços de transporte para seus hóspedes, video-locadoras que efetuam a entrega, locadoras de automóveis que entregam e retiram o veículo em local delimitado pelo cliente, farmácias que entregam em domicílio, dentre tantas outras variáveis.
Um exemplo de vulto são os cartões de crédito, onde o Diners Club Internacional é um dos que mais oferta serviços, como Limousine Service em São Paulo e no Rio de Janeiro, as Salas Vips em aeroportos distintos, e a compra de ingressos antecipados para shows e demais espetáculos culturais com o pagamento no cartão.
5.3.7. Modelos de alianças ou complementar
“Programas fundamentados em alianças entre empresas em virtude da complementaridade de produtos ou negócios. Geralmente envolve empresas não-concorrentes que prestam serviços aos clientes.”
(Bogmann, 2002, p. 104)
Nessa modalidade de efetivação da fidelização do cliente, organizações buscam efetivar alianças com outras empresas cujo serviço esteja atrelado ao seu, ou cujo serviço venha a representar uma necessidade, em virtude do cliente vir a adquirir determinado produto.
Tudo isso porque um produto ou bem sempre demanda outro, a compra de um brinquedo eletrônico demanda a aquisição de pilhas ou baterias, a compra de um carro (mesmo que depois de um período) demanda a aquisição de pneus, etc.
O setor de turismo significa um dos que gera maiores alianças, como no caso de companhias aéreas que fazem acordos com hotéis e locadoras para prestar serviços de interesse do cliente.
Como síntese da apresentação dos modelos de programas de fidelização do cliente supracitados, deve-se frisar que muitos outros moldes passam a figurar na contemporaneidade, de acordo com a fertilidade nas cabeças pensantes e profissionais de marketing hodiernos. Um trabalho incessante na área de marketing, especialmente no marketing de relacionamento vem sucedendo diariamente, visto que, no “relacionar-se” entre cliente e organização é que nascem ligações, correspondências e conexões potencialmente geradoras de lucros e permanência no mercado.
Boas estratégias de marketing de relacionamento vêm subsidiando a supremacia de algumas empresas em detrimento do declínio de outras. No entanto é mister salientar, de forma conclusiva, que é exatamente pelas investidas criativas, flexíveis e interessantes no trato com o cliente, que residem tais arrebanhamentos de mercado. No entanto, o arrebatamento do mercado, a liderança de um segmento, jamais devem ser considerados como postos vitalícios, devendo, impreterivelmente ser alimentados por proficientes técnicas relacionais com o consumidor, oferta de bons produtos/serviços, alavancagem dos padrões qualitativos, tanto humanos quanto aqueles que tangem à todo o processo de produção de um bem, desde a fabricação até o momento pós-venda, um dos mais importantes espaços no processo de fidelização da clientela.
Assim, o marketing de relacionamento não significa um catálogo de procedimentos mecanizados cujas fórmulas mágicas prometem resultados garantidos, mas um delicado e seqüencial processo que busca a convergência de fatores determinantes, na obtenção de crescimento, sobrevivência, lucratividade e sucesso para as empresas contemporâneas, com vistas à assegurar sua permanência, e finalmente, a conquista de considerável fatia do mercado consumidor.
CONCLUSÃO
Desde os primórdios da atividade comercial humana, busca-se por meios de garantir a conquista do cliente como premissa fundamental ao processos de compra e venda, cujas conseqüências remetem ao movimentar da economia de distintas nações.
Inicialmente, a ausência de técnicas e ramos de estudo diretamente concernentes ao marketing, ou seja, métodos de gestão lucrativa para as atividades comerciais em produtos e serviços, muito se evoluiu no sentido de desvendar todo o processo que resume desde o planejamento, a fabricação, a logística e finalmente a venda de um bem específico.
As modernas concepções de marketing teorizam e evidenciam, como em princípio, o relacionamento entre vendedor e comprador, nos sentidos mais amplos de tais concepções, ou seja, empresa e cliente, como sendo nichos de concentração e potenciação de sucesso para as organizações.
Com bastante ênfase e de modo crescentemente aprofundado, o cliente vêm sendo focado como principal elemento no processo de fluidez da economia do Brasil, estendendo-se tal visão ao restante do mundo.
Toda a visão, o trato, a comunicação, a relevância, os relacionamentos travados com o cliente, agora são evidenciados e abordados de forma homogênea, ou seja, o conceito de cliente mudou, depreendendo aspectos periféricos nunca antes levados em consideração de forma tão massificada. Em função disso, as empresas mudaram também, centradas na máxima de que o consumidor é seu verdadeiro líder e senhor, patrão e general a ditar suas preferências, cujo atendimento deve ser absoluto e irrestrito.
Os mercados consumidores hodiernos mantêm-se orientados (ou quem sabe desorientados) por uma enormidade de bombardeios referentes a marcas, patentes, produtos, bens, serviços, que à primeira vista, graças às poderosas influências da mídia, têm aparência tendenciosamente similar, mas em sua constituição variam os padrões de qualidade em níveis numerosos.
É nesse contexto que o marketing de relacionamento vem atuar. Através de suas atribuições expressamente centradas no cliente, e no relacionamento cliente-organização busca-se imprimir nos diferenciais, motivações suficientes para garantir a fidelidade da clientela, e conseqüente ampliação da mesma, em um cenário onde todos os fatores referentes à satisfação plena do consumidor são carinhosamente examinados, e atendidos.
A comunicação representa pedra basilar nos procedimentos do marketing de relacionamento, cuja própria nomenclatura direciona ao elo entre partes que compartilham um elemento comum, formulando trocas no sentido de suplantar suas necessidades.
De forma salutar, as empresas hodiernas fomentam suas estratégias de marketing visando ofertar ao cliente, além de produtos e serviços de qualidade, assistência que o acompanhe desde o instante em que se interessa pela compra, até grandes períodos posteriores à efetiva aquisição do bem em questão. Mas essa assistência mencionada não diz respeito a atividades mecânicas ou burocráticas, muito menos ao exercício da audição de reclamações. Diz respeito ao verdadeiro servir, ao verdadeiro encantar, ao verdadeiro auxiliar, ao verdadeiro resolver, de todo tipo de questão suscitada ao longo do processo.
Assim, as organizações contemporâneas visam à parceria com seus clientes, à adoção de suas dúvidas, à resolução de seus problemas, através de procedimentos que não somente seduzam ao ato de comprar, mas que essencialmente motivem o ato de fidelizar-se.
O marketing de relacionamento, em meio aos seus modernos e flexíveis procedimentos vêm constituindo-se principal ferramenta para a fidelização de clientes, cujo peso e representatividade sustenta e subsidia a garantia de um lugar no mercado à uma ou outra organização. Tudo isso porque relacionamento é um dos mais antigos conceitos na visão humana, e caminha através dos tempos, como promessa de manter-se no topo do mundo.
Uma empresa que busca o topo, deve começar pelas bases, compreendendo que o “relacionar-se” é o ponto de partida para qualquer empreitada, ambiciosa ou não, mas principalmente garantia de resultados evidentes em termos de lucratividade e crescimento sustentável.
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Barganhar, trocar, comprar, vender. Poucas palavras que resumem a máxima da sobrevivência humana, e mais, garantem o crescimento e fluidez das grandes economias conhecidas pela humanidade.
Em consonância com o apontamento que indica as transações comerciais como responsáveis pela sustentabilidade de todas as nações contemporâneas, há que compreender os processos de aquisição de bens e serviços sob ótica hodierna, onde de fato, pode-se delimitar inúmeras diferenças diante dos procedimentos primitivos na área.
No entanto, mesmo defronte a cenários de completa transformação tecnológica, científica e social, volta o homem a recorrer aos mais elementares processos de marketing, ou seja, aquele em que vendedor e comprador, bem próximos, trocam informações, dados, preferências, ofertas, necessidades.
A roupagem informacional e de recursos é outra, mas a atenção no cliente se efetua da mesma forma, ou até mais intensa, diante das inovações que subsidiam recursos para o oferecimento de serviços bem mais abrangentes do que a linha telefônica e o tradicional: você gostou do produto/serviço adquirido?
Novos conceitos de marketing dão conta do marketing de relacionamento, que atualmente, quase ocupa o lugar de matriz, ou seja, têm destaque e papel preponderante ao sucesso de inúmeras empresas hodiernas.
O marketing de relacionamento diz respeito, conforme nomenclatura, aos procedimentos de otimização em vendas a partir das relações estabelecidas entre organização e cliente, bem como enfatiza processos de obtenção de novos clientes. Engloba, em seus mais profundos preceitos, a máxima expressa no cliente como elemento principal, e seus desejos e reclamações, fatores de imperiosa importância, não como dados ou representações, mas como obrigatórios campos a serem rapidamente satisfeitos.
Sendo o mercado consumidor espaço franco para a crescente e cada vez mais competitiva concorrência, as técnicas de marketing de relacionamento funcionam como ações orientadas no sentido de promover diferenciais às organizações, o que de fato é determinante na hora da compra por parte do cliente.
No entanto, o segmento de maior evidência e objetivo central do marketing de relacionamento concentra-se nos procedimentos cuja meta maior é a fidelização da clientela, ou seja, a retenção do consumidor para novas e seqüenciais compras em um mesmo estabelecimento ou empresa.
Muito obstante de perfilar-se como tábua de salvação ou mesmo metodologia com resultados garantidos, o marketing de relacionamento dá conta de inúmeras técnicas e estratégias personalizáveis de acordo com as características da organização, para propiciar potenciais mais tangíveis em relação às vendas, aos negócios, à sobrevivência da empresa, e à relação fiel de um cliente ao consumir regular ou seqüencialmente determinado bem ou produto através de uma só organização.
Diante da imperiosidade concorrencial do mercado consumidor hodierno, o presente trabalho aborda como objeto central o marketing de relacionamento, lançando um olhar profundo, analítico e pormenorizado.
CAPÍTULO I - MARKETING DE RELACIONAMENTO, PÓS-MARKETING E FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
“O marketing de relacionamento, de certa maneira, representa uma volta ao passado. No início, quando não existia comunicação de massa e a abrangência do comércio se restringia às imediações geográficas, atender um cliente significava falar direto com ele, conhecer exatamente quais eram seus desejos e preferências. Conhecia-se tudo, o nome dos filhos, onde trabalhava, a origem da família e até os problemas pessoais que enfrentava, intimidade era a palavra chave.”
(Vicente, 2003, p. 48)
Relações com base em trocas são antigas e tacitamente inerentes à sociedade humana, especialmente no que tange aos relacionamentos travados em meio à própria vivência coletiva.
O interesse em estudar, analisar e compreender de forma sistemática, bem como o de administrar as relações de troca, é, no entanto, relativamente recente, e pode ser compreendido como resultado natural da revolução industrial, que com sua produção em grande escala, impulsionou o consumo e gerou estoques sobressalentes de produtos.
Dessa forma, passaram a figurar de forma incisiva, dilemas acerca de: como vender, a quem vender, que preço cobrar, quais as condições de pagamento oferecer; dentre outros. São estes, os primeiros traços da tentativa em se fazer marketing.
O que significa marketing, senão um processo que compreende sentir o mercado e tentar administrar a demanda de bens e serviços? Pode-se assinalar que a transposição da economia de produção para a economia de mercado se configurou historicamente através do marketing. Marketing, palavra encantadora, que sob a ótica de alguns, era utilizada em um passado recente a fim de atingir um nível máximo de consumo, e hoje se aplica mais exatamente no sentido de obter o máximo de satisfação do consumidor em suas mais variadas esferas cotidianas.
Contemporaneamente, o marketing discorre em quase todas as atividades humanas, desempenhando um importante papel nas relações sociais e de troca. Está presente em atividades lucrativas, nos mais variados serviços, na política, e em todos os demais campos que se possa hipoteticamente mensurar.
Não deve ser tomado, em absoluto, como algo imutável, visto que o mundo em si, vem sofrendo transformações constantes, simultâneas e em seqüência acelerada, o que provoca também constantes, as atualizações em todos os setores e áreas que ensejem manterem-se condizentes com o universo circundante. Não é o marketing uma exceção, mas uma matéria que busca de forma freqüente, modos e formas de relacionar-se com o atual, com o contemporâneo.
Os indivíduos também mudaram, em nível mundial, mostrando-se cada vez mais restritos no que tange ao consumo, em virtude da diminuição de poder aquisitivo, o que os obriga a efetuar opções no momento de comprar efetivamente. Em suma, o cidadão hodierno, no que concerne ao consumo, é crescentemente mais seletivo e exigente. Desse modo, o marketing, bem como a economia em sua totalidade, precisam adaptar-se e redefinir-se defronte a uma realidade mutante, focalizando grandemente a qualidade, em lugar da quantidade de outrora.
Conhecer, encantar, servir, dispor, e corresponder aos anseios dos consumidores é essencial para o sucesso de qualquer empreendimento, exigindo uma gestão ordenada, direcionada e sistemática desse relacionamento.
1.1. Marketing de relacionamento: conceituação e características
“O marketing de relacionamento é uma filosofia empresarial que prevê a construção e a manutenção de relacionamentos individuais com os clientes, vislumbrando um horizonte de longo prazo. Seja em mercados corporativos, seja naqueles voltados ao consumidor final, sua adoção demanda o engajamento da organização em uma postura cultural, estratégica e operacional que se coadune com seus princípios.”
(D’Angelo; Schneider & Larán, p. 1)
Ao mensurar a existência otimizada de empresas orientadas para o mercado, vislumbra-se uma nova luz sobre a posição dinâmica, o diálogo com o cliente e a pesquisa qualitativa.
O marketing de relacionamento é fundamental à insurgência da liderança no mercado, à veloz aceitação de novos produtos e serviços, e à obtenção de fidelidade por parte do consumidor. A instituição de relações sólidas e duradouras significa grandiosa tarefa, de complicada manutenção. Em um mundo no qual o cliente possui tantas opções, ainda que, em segmentos limitados, uma proficiente relação pessoal consiste em único modo de manter a fidelidade da clientela.
Em setores de constante transformação, relações estabelecidas com o consumidor assumem caráter de importância cada vez maior. Ao passo que novos tipos de tecnologias progridem e se sobrepõem, nenhuma organização sozinha detém capacidade e conhecimento necessário para apresentar produtos e soluções ao mercado no instante certo, e de forma absolutamente eficaz em relação aos custos.
Nesse sentido, esforços e colaboração vêm-se ampliando. Empresas de veloz crescimento, antes absolutamente autônomas, hodiernamente vêm formando todo tipo de aliança, até mesmo com os antes, concorrentes. Sendo assim, observa-se um cenário onde cada pequena empresa parece buscar por patrocinadores, enquanto grandes empresas procuram vincular-se ao maior conglomerado de iniciantes, o quanto for possível.
A relação em longo prazo é uma vertente bastante evidenciada, sendo o marketing de relacionamento um processo continuado na criação de identidade e novos valores com consumidores individuais, e o compartilhamento de seus benefícios ao longo de toda uma caminhada de parceria. Bogmann completa ainda, mencionando que tal conectividade:
“... envolve compreensão, concentração e administração de uma contínua colaboração entre fornecedores, rede de varejo e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de independência e alinhamento organizacional. Em síntese, significa trazer o cliente externo para dentro da empresa, ajudando-o a definir seus próprios interesses.”
(Bogmann, 2002, p. 24)
Assim, marketing de relacionamento depreende-se dos princípios do marketing tradicional, apesar das diferenças explícitas. De acordo com Kotler e Armstrong (1995), os princípios de marketing são: a) análise das oportunidades de marketing; b) seleção dos consumidores-alvo; c) desenvolvimento do mix de marketing; d) administração do esforço de marketing (Kotler & Armstrong, 1995, p. 29).
Sob esta ótica, o marketing pode ser definido como o processo de identificação e satisfação das necessidades do consumidor de um modo competitivamente superior, de modo a saciar os objetivos da empresa. Daí se depreende o marketing de relacionamento, possuindo, no entanto, outras dimensões distintas das definições históricas do marketing. Examinadas em conjunto, tais diferenças têm capacidade para modificar a visão da organização acerca do marketing praticado por ela, desde o modo como administra sua relação com os recursos tecnológicos empregados, o próprio lidar com essas tecnologias, passando pelos produtos que confecciona, até a os processos através dos quais alcança seus objetivos.
Nesse sentido, D’Angelo; Schneider e Larán mencionam que:
“... para a adoção do marketing de relacionamento, uma empresa deve apresentar-se madura; deve estar imbuída de ideal e de comprometimento com alguns princípios (apresentar uma cultura ou filosofia, portanto) que acabam entendidos como fundamentais para o sucesso do negócio, fazendo parte do seu plano de ação (a estratégia propriamente), para só então se ocupar em escolher e formatar os recursos necessários à implementação (a operação).”
(D’Angelo; Schneider e Larán, 2006, p. 3)
O processo do marketing de relacionamento:
• procura criar novo valor para os clientes, compartilhando-o entre produtor e consumidor;
• reconhece o importante papel que o cliente individual possui, não somente como consumidor, mas na íntegra do valor que estes ensejam. Existe, no marketing de relacionamento, consciência sobre a ajuda do cliente no sentido de possibilitar à empresa oportunidade de fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza, de um modo em que o valor é criado com os clientes, e não por eles;
• exige que a organização como resultado de sua estratégia de marketing e seu foco no cliente, planeje e alinhe processos de negociação, políticas de comunicação, tecnologia e pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja;
• é um esforço segmentado e colaborativo entre comprador e vendedor, funcionando assim, em tempo real;
• reconhece o valor do cliente pelo período de vida consumindo e não como cliente ou organização individual que deve ser abordado a cada ocasião de compra. Ao considerar o valor do período de vida, o marketing de relacionamento busca unção progressiva entre empresa e clientela;
• busca instituir uma cadeia relacional dentro da empresa pra criar o valor desejado pelo cliente, assim como entre a empresa e seus essenciais participantes, incluindo-se aí, fornecedores, meios de distribuição intermediários e acionistas.
Em outros termos, o marketing de relacionamento insurge na empresa que achou o cliente; passou a conhecê-lo; mantém contato com seu cliente; procura assegurar-se de que o cliente possa obter aquilo que deseja (não somente em termos de produtos e serviços, mas em todos os pontos relacionais entre cliente e empresa); verifica se o cliente recebe o que foi prometido (desde que, normalmente isso implique em vantagem também para a empresa).
Sobre a importante e interessante temática - marketing de relacionamento -, Kotler e Armstrong (1995) buscam uma definição mais ampla da essência do significado, em termos de resultados vantajosos, tanto para empresa, quanto para o consumidor, ao delimitar que:
“Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Cada vez, o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a construção de relacionamentos que contêm valor e reder de oferta de valor. O marketing de relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer valor de longo prazo ao cliente, e a medida do sucesso é dar-lhes satisfação ao logo prazo. Para acontecer, é necessário uma total sintonia entre os vários níveis da empresa com o departamento de marketing, necessitando criar bons níveis de relacionamentos nos campos econômico, técnico, jurídico e social, que resultam em alta lealdade do cliente.”
(Kotler & Armstrong, 1995, p. 397)
Ainda em consonância com as postulações de Kotler e Armstrong, podem ser definidos cinco distintos níveis relacionais com o cliente, independendo a natureza do bem ou serviço ofertado. Tais níveis são delimitados da seguinte forma:
• Básico: o vendedor vende o produto, mas não efetua qualquer acompanhamento posterior.
• Reativo: o vendedor vende o produto e incentiva o cliente a ligar sempre que houver algum problema ou dúvida.
• Confiável: o vendedor liga para o cliente após a venda para verificar se o produto em questão propiciou satisfação às suas expectativas, ou ainda, se houve algum nível de decepção; pede que o cliente sugestione a fim de melhorar a qualidade do produto, o que auxilia a organização no aperfeiçoamento contínuo de suas ofertas.
• Proativo: o vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente de tempos em tempos apontando sugestões para melhor uso do produto adquirido, ou para oferecer novos produtos.
• Parceria: a empresa trabalha sucessivamente com o cliente para identificar modos de ofertar melhor valor.
Outros tipos de literaturas também discorrem sobre o tema, de modo a mensurar estratégias de marketing eficazes, na retenção e satisfação do cliente. Berry e Parasuraman (1995), em seu livro “Serviços de marketing”, destacam três níveis do marketing de relacionamento, apontados da seguinte forma:
1. Nível um: por intermédio de incentivo de preço. Conhecido como marketing de freqüência ou de retenção, com eficiência contestada, visto que pode ser facilmente copiado pelos concorrentes.
2. Nível dois: vai além do mero incentivo de preço, instituindo elos sociais em supremacia aos elos monetários. Neste nível é dado foco à prestação de serviços personalizado e à transformação de consumismo em clientes.
3. Nível três: neste nível de marketing são consolidados os relacionamentos com elos estruturais, além de elos sociais e financeiros. Os elos estruturais são aquele tipo de serviço de muito valor para o cliente, mas nem sempre imediatamente disponíveis em outras fontes. Os serviços têm como base a tecnologia e são integrados ao sistema, em vez de dependerem dos comportamentos de formação de relacionamentos de cada um dos empregados, daí o termo estrutural.
Conceituações à parte, o marketing de relacionamento se faz elemento essencial à eficiência e à obtenção dos objetivos empresariais na contemporaneidade, que se resumem na máxima de além de sobreviver mediante aos competitivos cenários hodiernos, conseguir destaque, evidência, e finalmente, muitos lucros, e conseqüente crescimento.
1.2. A função estratégica do marketing de relacionamento
“O conceito de marketing de relacionamento é relativamente recente, surgindo no início dos anos 80 e tomando novo impulso a partir dos anos 90. Como todos os conceitos da área de administração, essa filosofia de gestão surge da necessidade constante de reformulação das atividades organizacionais ante a uma sociedade mutante.”
(Jesus, 2003, p. 5)
Importante faceta do planejamento de marketing baseia-se no conceito de marketing de relacionamento, na tentativa por parte da organização em desenvolver conexões em longo prazo com seus clientes, que tenham caráter efetivo em termos de custos, visando à consecução de benefícios mútuos.
Proficientes relações com os clientes podem fazer-se armas estratégicas essenciais à empresa. Identificando seus clientes atuais e detendo com eles relações estreitas, é possível concentrar a atenção dos melhores.
Tecnologias de informação, como banco de dados informatizado, podem efetivar o marketing de relacionamento. Os gerentes de marketing podem manter bancos de dados referentes ao perfil de seus clientes atuais com notações sobre suas preferências, estilos de vida e poder aquisitivo, através das quais poderão obter outros nomes e informações sobre novas perspectivas de negócios.
1.3. Planejamento estratégico x planejamento tático
Os princípios de marketing de relacionamento devem compor o processo de planejamento, não somente em nível estratégico, mas também em nível tático e nível operacional.
O planejamento é comumente classificado através de sua dimensão e extensão. Determinados planos são bem abrangentes, e intencionam atingir os objetivos organizacionais em longo prazo, e com maior impacto num período de cinco ou mais anos. Planejamento estratégico pode ser delimitado como um processo que determina os objetivos básicos da empresa, seqüencialmente adotando cursos de ação que os efetivem. Este processo inclui, normalmente, a alocação dos recursos necessários.
A palavra “estratégia” advém do grego, e significa “a arte do general” ilustrando o fato de que o planejamento estratégico tem impacto fundamental no destino da empresa por fornecer orientações em longo prazo para as pessoas que decidem acerca do destino da organização. Lemos; Lima; Desconci e Ehlers acrescentam ainda que:
“Para as empresas que buscam crescimento ou desenvolvimento sustentável ao longo do tempo é indispensável o uso do planejamento estratégico. Sob esta ótica, pode-se inferir que o planejamento é de grande importância para a empresa que busca o que o mercado oferece de melhor, ou seja, lucratividade e crescimento. Além disso, o planejamento é uma das poucas ferramentas que o administrador pode utilizar para maximizar sua gestão.”
(Lemos; Lima; Desconci & Ehlers, 2004, p. 5)
O planejamento tático visa à implementação de atividades especificadas no plano estratégico. Planos táticos são, mormente, mais voltados para curtos prazos do que os planos estratégicos, tendo como foco as atividades atuais e futuras que devem ser abordadas para implementar as estratégias globais.
O planejamento nos diversos níveis organizacionais é um essencial ofício dos administradores em todos os níveis, que destinam boa parte de seu tempo direcionando para tal atividade. O montante de tempo empregado é variável, bem como o tipo de planejamento utilizado. A alta administração (presidentes, diretores e vice-presidentes funcionais, como os de marketing) dedica mais tempo à atividade de planejamento do que administradores de nível intermediário e supervisão.
Provavelmente, a alta administração concentre maior fatia de tempo ao planejamento estratégico de longo prazo do que administradores intermediários, que tendem a concentrar atenções no planejamento operacional, criando e implementando planos táticos direcionados aos seus departamentos. Os supervisores tendenciosamente estão mais envolvidos com a estruturação de programas específicos que possibilitem atingir os objetivos nas áreas sob sua responsabilidade.
Alguns estudiosos do assunto, no entanto, declaram que o planejamento deveria faze-se presente em todos os níveis da empresa. Dessa forma, todo empregado deveria envolver-se de algum modo no planejamento estratégico e de marketing, entendendo também as determinantes do lucro da operação.
1.4. O pós-marketing e sua relevância para as organizações
“Atualmente, milhares de novos produtos entram no mercado. Com a intensificação da concorrência, posicionar um produto fica cada vez mais difícil. Em setores de alta tecnologia, as diferenças entre as marcas são cada vez menores. Prevalece a prestação de serviços, o atendimento ao cliente e o cuidado em conhecer seu consumidor.”
(Bogmann, 2002, p. 32)
Sendo as qualidades dos produtos, de difícil diferenciação em termos de tecnologia, consumidores e revendedores produtos pela sedução de atributos não tecnológicos. Na decisão de compra, para o consumidor pesará mais sua fidelidade à organização que não somente lhe atendeu, mas ultrapassou suas necessidades e desejos. Uma empresa que atende prontamente ao telefone será avaliada de forma mais favorável do que aquela que não detém este nível de atendimento, estando com suas linhas sempre ocupadas.
O pós-marketing impinge à empresa um conhecimento mais íntimo do cliente, antecipando sua expectativa e indo muito além dela, no intuito de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios.
Nesse cenário, o marketing não mais pode representar um setor em separado daquele encarregado do desenvolvimento de produtos, de processos, da produção, das finanças e das vendas. Empresas bem-sucedidas têm que apresentar-se dispostas para a rápida adaptação de seus produtos/serviços às necessidades dos clientes. Delinear uma nova relação entre cliente e empresa, é de essencial relevância para o profissional de marketing que enseja comprovada eficácia como integrador, trazendo o cliente para dentro da organização, e como participante ativo do desenvolvimento desses bens e serviços.
É bastante perigoso para uma empresa que esta pressuponha estarem seus atuais clientes satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos. Tal atitude ocasiona falha em não suscitar tal questionamento: como estamos fazendo as coisas? Delimitar que os clientes estão satisfeitos, que eles estão despertos para a qualidade e o valor dos produtos de uma organização é ter uma visão deturpada, não somente para o quesito marketing, mas também para o cliente. Szafir-Goldstein e Toledo (2001), sobre tal contexto assinalam que:
“Após terem se voltado para seus processos internos e focado a melhoria do ponto de vista da empresa, as organizações estão descobrindo que é o cliente quem determina o valor do produto. Embora o propósito de marketing seja conhecer o cliente para assim poder atender suas necessidades, o conceito de valor percebido pelo cliente ainda é recente como ferramenta estratégica para as empresas.”
(Szafir-Goldstein & Toledo, 2001, p. 2)
O primeiro objetivo do marketing focado no cliente é conceber um valor pleno de duração de cada cliente. O segundo objetivo é aumentar o valor de duração de cada cliente mantendo tal duração crescente ano após ano. O terceiro objetivo é utilizar lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos para patrocinar o arrendamento de mais clientes, a um custo mais baixo. O objetivo de longo prazo é a sobrevivência e o crescimento em meio à rentabilidade. Nesse sentido Vavra (1996) destaca:
“Você não pode atingir esses objetivos se estiver orientado apenas para a obtenção de lucro em curto prazo ou mesmo se você estiver orientado apenas para a qualidade, produtividade ou tecnologia tomadas individualmente. O único caminho para a sobrevivência rentável a longo prazo é o marketing focado no cliente. Todo negócio começa e termina com o cliente. No final, haverá o cliente. A empresa com a maioria dos clientes vence.”
(Vavra, 1996, p. 36)
A deterioração econômica é resultado inevitável do fracasso no atendimento aos clientes. Assim, a sobrevivência econômica deve, de forma fundamental, iniciar-se como um foco renovado sobre esses clientes. As atividades de pós-marketing fazem-se itens críticos de qualquer projeto para retenção do cliente porque, através do oferecimento de informações e de relacionamento, é viável fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou serviço adquirido.
O pós-marketing pode assim ser delimitado como processo para propiciar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou empresas que são clientes atuais ou já o foram anteriormente. Os clientes devem ser identificados ou reconhecidos, comunicados, auditados no que tange à satisfação, e imediatamente atendidos. O objetivo do pós-marketing é edificar relacionamentos duradouros com todos os clientes.
CAPÍTULO II - O CLIENTE: PRINCÍPIO, MEIO E FIM PARA AS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS
“...o cliente não deve ser visto como mito, mas como um ser de carne e osso: a empresa depende dele e deve viver em função dele, mas com essa visão. Assim fica mais fácil administrar, fica mais fácil treinar as pessoas que vão atendê-lo e a empresa adota uma postura mais pé no chão.”
(Dantas, 2001, p. 21)
No que concerne ao marketing de relacionamento e fidelização, invariável é a integração da palavra cliente. Faz-se mister, conseqüentemente, buscar uma compreensão acertada sobre o significado da palavra.
Marques, em “Guia prático da qualidade total em serviços”, (1997, p. 16), postula o seguinte:
• o cliente é a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou distribuição dos mesmos;
• o cliente é, sem dúvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo de negócio;
• o cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele;
• o cliente não interrompe nosso trabalho, ele é a razão do nosso trabalho;
• o cliente não significa apenas dinheiro no caixa. Ele é, antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração;
• sem clientes, você fecharia as portas de sua empresa.
Tais definições tangem essencialmente ao cliente externo. No entanto, existem outros tipos de clientes que devem ser caracterizados para o bens dos processos de marketing e efetivo sucesso das organizações.
2.1. Cliente externo
“Para organizar a empresa por processos de negócio, precisamos colocar o foco no cliente externo, já que os processos de negócio começam e terminam nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que começa com o entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio.”
(Gonçalves, 2000, p. 10)
O cliente externo é aquele que sente os impactos dos produtos e serviços ofertados pela empresa, sem fazer parte de sua estrutura. É comumente aquele que paga pelos produtos e serviços sem integrar o processo de produção e confecção dos mesmos.
Para a organização é essencial desvendar quem são seus clientes, conceber meios de atrair o maior número deles e de fazer de sua fidelidade uma crescente.
Murray e Neil Raphel (1996, p. 11) mensuram uma tipologia do cliente, nomeada “Escada da Fidelidade”, de acordo com o seguinte esquema:
• Prospects: indivíduos que podem estar interessado em comprar com a empresa;
• Shoppers: indivíduos que visitaram seu negócio ao menos uma vez;
• Clientes eventuais: indivíduos que consumiram um ou mais produtos ou serviços da empresa;
• Clientes regulares: indivíduos que consomem regularmente os produtos ou serviços da empresa;
• Defensores: indivíduos que elogiam a qualidade dos negócios da empresa a quem quiser ouvir.
Os estudiosos supracitados exortam o leitor à empatia, lembrando sempre que de algum modo, em algum momento, toda pessoa também é cliente. Aconselham ainda, que a empresa, traduzida em todos os seus funcionários, deve sorrir e exteriorizar entusiasmo no coração, visto que para fazer um cliente subir na escada da fidelidade, é necessário antes, motivar o empresário e a empresa como um todo. Concentrar o foco no cliente, tanto externo quanto interno, é o início da fidelização dos dois, que indubitavelmente são importantes à sobrevivência lucrativa da organização.
O cliente externo é aquele que vêm à mente de cada pessoa, quanto se menciona um negócio. Durante bastante tempo, foi o exclusivo cliente mensurado em literaturas de administração de negócios. Ao passo que a qualidade em serviços ganhou mais relevância, fortaleceu-se o estudo mais profundo sobre tal cliente. Há, no entanto, outros tipos de clientes que merecem destaque no âmbito da fidelização.
2.2. Cliente pessoal
O cliente pessoal é delimitado como aquele que influencia a vida e o desempenho do trabalho na organização. O cliente pessoal é constituído por esposas, maridos, filhos, amigos e todos aqueles que representam relações amistosas, alimentando necessidades emocionais e sociais. São importantes quando vislumbradas as seguintes definições de clientes:
• é qualquer pessoa que espera por algum serviço;
• é qualquer pessoa que espera por algum atendimento;
• é qualquer pessoa que espera alguma coisa por parte da empresa;
Manter tais clientes satisfeitos garante paz de espírito, apoio, reconhecimento, compreensão e realização de todos aqueles que compõem uma empresa, enquanto pessoas.
2.3. Cliente da concorrência
É o cliente externo que consome os bens da concorrência. A soma dos clientes externos de uma empresa, com o conglomerado de clientes da concorrência constitui a massa de clientes ativos, mormente denominados “mercado atual”. O número de clientes externos que uma empresa possui em relação ao mercado atual determina a participação da organização em um território específico.
É relevante atentar a esse tópico para que haja um efetivo entendimento sobre o porquê de outros clientes comprarem do concorrente, sendo o mais importante, uma planificação para que tais clientes possam ser conquistados e fidelizados.
2.4. Cliente interno
“... existe a necessidade de as empresas compreenderem que não podem continuar a considerar cliente apenas ‘aquele que compra os serviços e produtos externamente’, mas sim ‘todos aqueles com quem se relaciona’, ou seja, os diversos clientes que ela tem, e, isso inclui o cliente interno (os funcionários) - o responsável pelo desempenho da empresa e pelo atendimento externo.”
(Eleutério & Souza, 2002, p. 62)
Este é uma nova modalidade de cliente essencialmente importante, sob o prisma empresarial, pois é quem faz ou deixa de fazer afim de que a expectativa do cliente final seja satisfeita/superada ou não. Sendo assim, o cliente interno é peça fundamental na qualidade total em serviços.
O cliente interno é a pessoa que trabalha na empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços.
No seio de uma organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte, há, quase sempre, uma gama de clientes internos. Clientes internos não trocam dinheiro, mas trabalho, informação, conhecimento, apoio e cooperação. Sempre que exista necessidade de ajuda em uma empresa, existe o cliente interno, e toda vez que alguém precisar de sua ajuda, essa pessoa que precisa é o cliente interno da outra. Bogmann assinala ainda que:
“O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, mais união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo, e até atrair os clientes da concorrência.”
(Bogmann, 2002, p. 39)
Quando afirmado que “marketing de relacionamento se inicia na empresa”, uma clara referência tange ao cliente interno e à sua relevância no processo de fidelização da clientela externa.
Uma importante ferramenta na impulsão da satisfação do cliente é a promoção de qualidade em todos os setores da empresa, através do comprometimento de funcionários. É imprescindível motivar os funcionários, no intento de que executem melhor suas tarefas por meio do marketing interno, por meio da delegação de poderes (empowerment), do treinamento e trabalho em equipe (teamwork). O conceito que orienta o comprometimento do funcionário é permitir e incentivar que a energia, a criatividade, a flexibilidade, o talento, as aptidões de todos contribuam para o sucesso da operação, e que tudo isso possa fazer despertar as melhores qualidades do grupo, levando-o a melhor sentir-se defronte a si mesmo e a seu trabalho. Isso também oferta à equipe uma sensação de posse, aflorando nos funcionários maior orgulho pelo trabalho desempenhado.
O marketing interno envolve ações administrativas que auxiliam a todos os funcionários da organização a entender e aceitar seus papéis na implementação da estratégia de marketing da empresa. Um programa de marketing interno elucida aos funcionários o quanto seu trabalho evidencia a estratégia de marketing e promove altos níveis de satisfação no cliente.
O marketing interno também destaca a essencialidade dos clientes internos - funcionários ou departamentos de uma organização, cujos empregos dependem do trabalho de outros funcionários e departamentos. Assim, os funcionários devem vislumbrar seus companheiros de trabalho como clientes internos. Desse modo, motivam-se a ofertar aos seus colegas de trabalho produtos e serviços da mais alta qualidade. Eleutério e Souza acrescentam ainda:
“Os vários departamentos de uma empresa formam uma rede de fornecedores e clientes de serviços internos, o que é essencial para o desempenho da empresa como um todo. O reconhecimento e o grau de sucesso nos relacionamentos no interior dessa rede, como forma de integração das diversas funções da empresa para atingir seus objetivos, são influenciados pela qualidade do atendimento e dos serviços prestados internamente, o que sugere a necessidade de as empresas monitorarem a qualidade de serviço do ponto de vista dos clientes internos.”
(Eleutério & Souza, 2002, p. 54)
Inúmeras atitudes que ensejam a satisfação do cliente interno também podem ser adotadas para propiciar a satisfação do cliente externo. O vínculo estreito entre a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes elabora uma relação de co-responsabilidade entre empresa e funcionários. Em função disso, o nível de satisfação dos clientes internos é um importante indicador dos esforços da empresa em prol da melhoria na satisfação dos clientes externos e o bom funcionamento operacional. Elementos ligados à segurança, bem-estar, saúde e moral dos clientes internos devem indubitavelmente representar parte dos objetivos de crescimento contínuo da organização.
Entender os clamores do cliente interno é, por conseguinte, a primeira tarefa a ser efetuada antes de buscar a satisfação outras expectativas e necessidades, porque relações entre empresa e cliente externo são completamente diversas daquelas existentes entre empresa e cliente interno.
A opinião do cliente interno é fundamental para a melhoria qualitativa da empresa. Por isso, não deve ser individualizada e nem identificada, o que necessitará de um processo bem estruturado de pesquisa e opinião, que a possa acolher corretamente.
Hodiernamente, não há viabilidade de uma organização concentrar-se no cliente sem que exista esse tipo de colaboração entre seus funcionários. Grandes empresas, que galgaram bastante sucesso através de refinadas técnicas de marketing de relacionamento, o conseguiram através de altos níveis de cooperação entre funcionários e unidades operacionais, ou seja, em postura de trabalho e concepção de equipe.
Mas, como incitar tais elementos atitudinais e conceptuais em meio às empresas? Sim, existem elementos que contribuem para a criação de um pensamento de equipe:
• Elaboração de uma escala de valores e de visão da organização. Ao delimitar um propósito maior que a carreira ou que o interesse particular, maior é a hipótese de cooperar com outros para esse fim.
• Envolvimento dos funcionários. Pessoas envolvidas na tomada de decisões e nas engrenagens do empreendimento sentem-se responsáveis pelos resultados que transpassam sua esfera de influência pessoal.
• Desenvolvimento de um processo de clientes internos.
• Criação de habilidades de cooperação. Tais habilidades geralmente não são as mesmas que contribuem para o sucesso no trabalho ou para as promoções.
• Elaboração de ambientes competitivos positivos. A utilização eficaz de equipes é fundamental para a habilidade de criar processos confiáveis que desenvolvam os resultados avaliados pelos consumidores. Tais equipes serão o foco central de qualquer esforço baseado no cliente.
• Desenvolvimento de uma estrutura organizacional que apóie o trabalho com os clientes.
• Criação de uma infra-estrutura que apóie o trabalho com os clientes. A infra-estrutura compreende desde o reconhecimento e a recompensa até os sistemas de comunicação, tecnologia da informação e distribuição física dos escritórios. O foco central é o sistema de reconhecimento e recompensa.
Assim, qualquer equipe deve fluir de forma harmoniosa, tal como em uma orquestra. A orquestra é a organização, o executivo-chefe é o maestro regente e o plano de negócios a partitura. Não se pode, para a sobrevivência lucrativa de uma empresa, conceber sua condução como em um grupo de “rock’n roll”. Os processos certos podem ou não ocorrer na linha de frente, mas, ao passo que se observa o interior da empresa, a desordem e o desentendimento ficam mais evidentes do que poderiam. Distintas vezes, a ênfase no cliente é, na melhor das hipóteses uma frase de efeito que nunca é proferida, vertendo em uma bagunça generalizada.
Whiteley (1998) assevera que:
“Disputas de fronteiras drenam preciosas energias gerenciais. Regulamentos substituem a razão, e a inviolabilidade dos procedimentos internos pesa mais do que a busca de soluções criativas para trazer de volta o cliente. Dificilmente alguém discutiria o conceito de serviço interno, ou seja, a idéia de que todas as pessoas estruturas e recursos da organização devem estar alinhados para criar a melhor impressão possível na percepção da qualidade do serviço por parte do cliente. Mas na maioria das empresas isto não passa de falta de servir ao cliente, mas aparentemente a maioria quer sair de perto dele.”
(Whiteley, 1998, p. 121)
Essa tendência natural em afastar-se do cliente suscita uma desvantagem. O pessoal interno passa a esquecer as verdades do atendimento ao consumidor e definir suas atividades diárias em uma linguagem que as separa totalmente do centro do problema.
Representa um desafio verdadeiro para o pessoal interno de um empresa de serviço pensar, agir e falar com termos da ligação com aquilo que faz o sucesso do negócio aos olhos do cliente.
É importante considerar que o gerenciamento de serviço é o modelo específico de gerenciamento com algumas idéias e implicações básicas que não estão presentes no modelo atual de gerenciamento de produção, aprendido na carreira administrativa. É bem mais que tão somente uma idéia solta que tange a ser gentil com o cliente. Há diversas coisas importantes e diferentes a serem ditas no que concerne à forma de estruturar o trabalho e de como liderar indivíduos empenhados nas tarefas de serviço e de como transmitir a idéia de qualidade em um ambiente de serviço.
Gerenciamento de serviço pode ser assim, conceituado como abordagem total e organizacional que faz da qualidade do serviço, ofertado pelo cliente interno, como é sentido pelo cliente externo, a mais proficiente peça de empuxe da operação dos negócios.
2.4.1. Tecnologia de informação em benefício do cliente interno
“O ambiente empresarial, em nível mundial e nacional, tem passado por profundas mudanças nos últimos anos, as quais têm sido consideradas diretamente relacionadas com a TI. Essa relação engloba desde o surgimento de novas tecnologias, ou novas aplicações, para atender às necessidades do novo ambiente, até o aparecimento de oportunidades criadas pelas novas tecnologias ou novas formas de sua aplicação.”
(Albertin, 2001, p. 43)
No mundo contemporâneo, a tecnologia de informação propiciou acréscimo de integração no quadro funcional, através das cinco ondas de tecnologia, mencionadas por Gordon (1999) na obra “Marketing de relacionamento”. São elas:
• Automação das funções de escritório: extinguiu custos relacionados aos funcionários administrativos ao automatizar processos contábeis por intermédio de computadores de grandes proporções.
• Implantação do relatório administrativo: os relatórios gerenciais e administrativos passaram a expedir informações aos gerentes, ofertando-lhes aumento nos atos decisórios. Principiou-se a individualização dos programas de gerenciamento.
• Introdução de computadores de mesa: trouxe benefícios individuais ao permear que cada sujeito da empresa crie seu próprio arquivo; trazendo, porém, a inconveniência do não compartilhamento de dados. Em virtude disto, emergiu o gerenciamento através de formulários para que tais informações pudessem ser compartilhadas.
• Administração de dados intra-empresariais, acompanhada pela comunicação interempresarial: facilitou os processos de comunicação interna dentro da empresa e entre empresas. Inicialmente seguiu prospecções específicas, sendo seguida pela comunicação via internet. Assim, facilitou a criação de bancos de dados agilizando informações e propiciando reuniões entre empresas sem mesmo que as pessoas envolvidas na empreitada se conhecessem.
• Integração do cliente: está captando o cliente para dentro da empresa, dizimando as barreiras da fronteira - onde acaba o cliente e começa a organização. Dessa forma o cliente pode interagir com a empresa encurtando a distância e elevando o conhecimento com relação os consumidores. Aqui a tecnologia está sendo modelada para criar, estreitar e transformar os relacionamentos. Nesse estágio, o marketing de relacionamento torna-se claramente visível, por intermédio dos serviços prestados.
Em síntese, a intimidade com as tecnologias de informação têm-se apresentado como uma vertente altamente fértil e proveitosa, especialmente no que tange à organização interna que proporciona às empresas, e finalmente no estreitar de laços com o cliente, em mais uma acolhida que aproxima e integra o consumidor final a toda linha de produção da organização.
CAPÍTULO III - CLIENTE FIEL E CLIENTE NOVO: MODALIDADES DE RETENÇÃO, PLANEJAMENTO E CUSTOS
“As diversas ações de marketing de relacionamento praticado pelas empresas vêm aumentando, na tentativa de uma maior aproximação entre a empresa e seus clientes, estreitando os laços e prolongando os negócios entre ambos, fazendo com que o maior número de clientes tornem-se fiéis a estas empresas. A dificuldade, porém, é como conseguir isto num mercado recheado de opções de produtos e com consumidores com hábitos heterogêneos.”
(Gomes, 2006, p. 2)
A máxima presente nas pequenas, médias e grandes empresas atuantes na contemporaneidade, indubitavelmente é ligada à fidelização, à retenção, à postura que possa fidelizar clientes de modo a crescer com e através deles.
Não se pretende esvaziar a premissa que remete ao arrebatamento, ao aumento de clientela, de forma a expandir lucros em uma empresa. Entretanto, antes de mentalizar o aumento na carteira de clientes, deve-se primar por reter aqueles que já integram o conglomerado fiel de consumidores já arrebanhados.
Vale a pena dar atenção aos clientes que se tem, conservando-os, no entanto, muitas organizações empregam grande parte de seu tempo esquematizando modos, maneiras, táticas, estratégias exclusivamente voltadas à captação de novos clientes. Porém, faz-se necessário asseverar que isto pode representar um erro bastante dispendioso.
Todo esse contexto vai ainda mais longe, ressaltando-se que recrutar novos clientes tem custo muito maior do que conservar clientes já existentes. Tal situação pode proporcionar grande furo em qualquer orçamento, esquematizando ainda, um jogo de azar onde todas as apostas são projetadas no novo cliente, a custo, muitas vezes da perda daqueles já existentes.
Nesse formato, há que se atentar com bastante ênfase sobre o cuidado especial para com a perda de clientes, que trazem prejuízos às organizações, e exigem medidas drásticas para reduzir com máxima urgência, o nível de deserção. É essencial identificar o motivo da perda de consumidores e buscar corrigir os rumos a fim de estancar tal abandono. Não há muito o que se fazer com os clientes que mudaram para a concorrência, mas clientes que deixam de comprar na empresa em questão por motivo de insatisfação com um ou outro item, são recuperáveis, desde que, haja empenho em solucionar o problema ou problemas, através do diálogo.
Hodiernamente, empresas de grande destaque fazem de tudo e mais um pouco para manter seus clientes. Distintos mercados atingiram a maturidade, não havendo muitos clientes para arrebanhar. A concorrência é cada vez maior, e os custos para atrair novos clientes crescem cada vez mais. Em tais mercados pode custar até cinco vezes mais captar um novo cliente do que custa manter um cliente atual satisfeito. Um trabalho de marketing agressivo financeiramente é mais dispendioso do que um trabalho de marketing defensivo, por exigir um enorme investimento para afastar os clientes satisfeitos dos concorrentes e trazê-los para e empresa em questão.
Reter clientes, desse modo, é uma proficiente forma de crescer, asseverando-se ainda que a perda de clientes significa um dispêndio de grandes proporções às organizações contemporâneas. O quadro a seguir ilustra tais proposições.
Quadro 1: Custos da perda diária de clientes
Clientes perdidos por dia Perda de receita
Se os clientes gastarem
US$ 10 por semana Se os clientes gastarem
US$ 100 por semana
1 US$ 189.800 US$ 1.898.000
5 US$ 949.000 US$ 9.490.000
10 US$ 1.898.000 US$ 18.980.000
Fonte: Adaptado de Bogmann, I. M.; 2002, p. 48
Além do fator supracitado, ou seja, do dispêndio financeiro na perda de clientela, existe o elemento rotatividade, cuja potencialidade é capaz de dificultar ainda mais os resultados finais no faturamento de qualquer empresa. Bogmann (2002) menciona que:
“Rotatividade é o número de clientes que desertam durante o período de um ano dividido pelo número de novos clientes. Se forma perdidos 50% de número de clientes adquiridos a cada ano, sua rotatividade será de 50%. Rotatividade muito alta é uma triste realidade para muitas organizações.”
(Bogmann, 2002, p. 48)
É sempre bastante salutar acompanhar atentamente os clientes atuais. Decrescer a evasão de clientes, até mesmo em 5% ao ano, propicia um crescimento nos lucros de até 85%.
Invariável é o contexto que expressa que, clientes antigos têm 50% mais de chances de manter seus negócios com empresa específica, do que aqueles recém-chegados. Quando há busca em manter contato efetivo com tais consumidores, aumenta-se em muito a possibilidade de realização de novos negócios, pois clientes fiéis são mais propensos a recomendar os serviços da organização que os atende à familiares e amigos.
Todo esse cenário engloba uma triste realidade: muitos clientes potenciais já foram conquistados e as organizações com poucos clientes tendenciosamente buscarão trazê-los para si. Em casos como este, aplicar todos os truques e métodos comprovados no que concerne à atração da clientela, de acordo com as proposições clássicas de marketing, de nada adiantará.
Assim, atentar a todo o processo de retenção é fundamental e significa uma importante parcela na empreitada de sobrevivência da empresa.
3.1. O planejamento de retenção do cliente - um modelo teórico
As minúcias concernentes ao planejamento de retenção da clientela em uma empresa, teoricamente devem obedecer à delimitadas partes esquemáticas. Furlong em “Marketing para reter clientes” (1994) menciona um modelo para a realização de um tipo de planejamento cuja função essencial determina impedimento tácito à evasão de clientes. O modelo proposto por Furlong (1994) divide-se em 3 partes e 12 etapas, a saber.
1ª Parte: Mobilizar as pessoas e a organização a favor da retenção dos clientes
1. Estamos todos no mesmo barco.
2. Conhecer os clientes é retê-los.
3. Concentrar a atenção nos melhores clientes.
4. Delegar poderes aos subordinados.
5. Manter satisfeitos os clientes internos
2ª Parte: O compromisso da organização para com a retenção do cliente
6. Errar é humano, recuperar um cliente é divino.
7. Manter-se em contato com o cliente.
8. Manter os contatos imediatos de quarto grau com o cliente.
3ª Parte: Integração organizacional
9. Lidere, siga ou saia do caminho.
10. Todos são responsáveis.
11. Reconheça um bom trabalho.
12. O que funciona hoje, pode não funcionar amanhã.
É relevante compreender que o modelo supracitado não representa exclusividade da área de marketing, incluindo toda a empresa, em todos os seus postos hierárquicos. Perceptível é também, que a empresa tradicional tornou-se insuficiente na retenção de clientes. Recentes concepções de administração, processo decisório, organização e aprendizado necessitam acontecer deliberadamente.
O modelo de planejamento teórico da retenção deve ser realizado com cautela, frisando-se que o mundo é altamente dinâmico. Um princípio eficiente se delimita na definição do melhor grupo de clientes, aplicando-se as 12 etapas descritas, e assim sucessivamente, numa escala decrescente.
O modelo de retenção enseja muita ação e responsabilidade em todos os níveis hierárquicos da empresa, pois o processo de retenção inicia-se dentro da organização da empresa, e progride ao contatar os clientes efetivamente.
O processo de retenção baseia-se em três princípios-chave: responsabilidade individual, orientação para a ação e adaptabilidade organizacional. A relação com o cliente espelha a relação com o subordinado. Gerenciar de forma eficaz e eficiente os subordinados significa grande caminho já percorrido, em direção ao sucesso. Em suma, se a empresa enseja conservar seus clientes, é interessante que se acostume, em primeiro lugar, à idéia de conservar seus subordinados.
Desse modo, há que se aplicar o marketing de relacionamento nas mais variadas vertentes que compõem a esfera de atuação da organização. Ainda que, concebendo a teoria de todo o processo, há que se vislumbrar o que de fato deve ser elaborado em termos práticos.
3.2. O planejamento de retenção do cliente - termos práticos
“Uma estratégia de negócios baseada na lealdade dos clientes, objetivando um índice consistentemente alto de retenção de clientes selecionados, confere vantagem competitiva, propiciando alta lucratividade e expansão de participação no mercado.”
(Dominguez, 2000, p. 58)
Mensuradas as questões teóricas no que tange ao planejamento de retenção do cliente, e vislumbradas ainda, suas possibilidades de sucesso na efetiva fidelização e conseqüente garantia de lucros para as empresas, faz-se necessário, porém, compreender as maneiras práticas na realização efetiva da empreitada.
Objetivando as postulações de Furlong em “Marketing para reter clientes” (1994), observa-se uma tríade para retenção da clientela 12 etapas em sua implantação, cujas diretrizes constituem matéria rica e de interessante exame.
3.2.1. 1ª Parte: a mobilização
Abordando a questão da mobilização defronte a cinco elementos: o espírito de equipe, a importância do conhecimento do cliente, a questão do foco, o empowerment e a cadeia interna cliente-fornecedor, faz-se importante compreender as cinco etapas produzidas com ênfase nos elementos supracitados.
Etapa 1: Estamos todos no mesmo barco - Extinguir com a essência do herói solitário, comum aos profissionais de empresas hodiernas. Interessa formar um conglomerado sólido, cujo trabalho em equipe possa sintonizar-se com a política da organização, afastando críticas individuais e abraçando o treinamento do trabalho em grupo. Deve-se contemplar ainda, o espírito de equipe responsável e em sintonia com as políticas da empresa, desprezando, com efeito, as responsabilidades individuais em detrimento de a equipe absorver e encontrar soluções para os problemas surgidos.
Etapa 2: Conhecer os clientes e retê-los - Conhecer o cliente é premissa fundamental para o sucesso e os lucros de qualquer empresa, no entanto, muitas delas concebem de forma errada, estarem à par da intimidade, dos anseios, desejos e preocupações de seus clientes. Conhecer expressa perguntar, pesquisar, compreender de fato o que espera seu consumidor.
Etapa 3: Concentrar a atenção nos melhores clientes - Conhecer sua melhor clientela, ou seja, os clientes que representam grande fatia do bolo, do levante de finanças da empresa. Obedecer a uma seqüência identificando o próximo grupo, e assim sucessivamente, de forma a desvendar a divisão do mercado, bem como os esforços necessários para atingir cada grupo. Para desenvolver com plenitude essa etapa é interessante que exista um banco de dados atualizado e eficiente, que propicie a delimitação de listas de clientes com ordem e importância evidenciadas, focando os clientes potenciais e alavancando os lucros através dos processos de retenção.
Etapa 4: A delegação de poderes - Essa etapa reflete liberação de potencial humano para fazer com que a retenção de fato ocorra. A administração deve funcionar como absorção de esforços em toda a empresa, e quando necessário, deve-se aplicar o conceito: “saia da frente para que outros realizem a tarefa”. A centralização de decisões muitas vezes coloca em xeque a boa fluência da organização. Delegando poderes e compartilhando responsabilidades é muito importante, tanto no momento de resolver problemas, quanto no momento de usufruir de resultados eficientes.
Etapa 5: Manter satisfeitos os clientes internos - Grande parte dos funcionários não se entende como elementos ligados os usuário externo, não se sentindo, na mesma medida, conectados internamente. Contemporaneamente, a cooperação interfuncional é de suma importância; caso contrário, a retenção de clientes está fadada ao fracasso. Um cliente interno não sintonizado com a organização também não estará em conexão com o cliente externo.
3.2.2. 2ª Parte: Compromisso organizacional
“O compromisso implica no desejo de investir o máximo possível de esforço pessoal ou coletivo em favor da empresa, esforço este aliado à intenção de que o relacionamento com a empresa perdure o maior tempo possível.”
(Requena, 2003, p. 60)
O compromisso organizacional compreende o comprometimento de cada indivíduo integrante à clientela interna da empresa, rumo à obtenção de um resultado final expresso evidentemente à expansão financeira da empresa, ou seja, os lucros e a sobrevivência efetiva.
Furlong (1994) propõe três etapas no alcance de um verdadeiro compromisso organizacional. São elas:
Etapa 6: Errar é humano, recuperar um cliente é divino - Um mundo povoado por seres perfeitos não passa de mera ficção, no entanto, pesquisas mostram que clientes cujos problemas foram resolvidos se mostraram mais fiéis do que clientes tão simplesmente satisfeitos. O reconhecimento da seriedade da empresa, em nível pós-vendas, aponta que a correção do erro é bem melhor recebida que a perfeição propriamente dita.
Etapa 7: Manter-se em contato - Vender e esquecer dos clientes consiste em posição de distância, e não auxilia em nada na retenção. É imprescindível manter contato, saber se o cliente ficou ou não satisfeito, contente ou decepcionado. Ser lembrado é muito bom para o cliente. Uma organização que busca otimizar seus processos de retenção, impreterivelmente, ouve mais e fala menos. Entretanto se o cliente se adianta, e procura pela empresa, há que se dispor rápidas respostas e soluções. Mas de uma forma geral, a organização deve buscar a intimidade, o relacionar-se propriamente dito com seu cliente.
Etapa 8: Manter contatos imediatos de quarto grau com o cliente - Quanto mais produtos da empresa um cliente adquirir, ou seja, vendas cruzadas, mais o cliente se sentirá ligado à organização em questão, mais fidelizado estará, mantendo assim, um proficiente processo de retenção. Uma empresa inteligente entende que a fidelidade de seu cliente verte em propaganda entre amigos e familiares deste, o que indubitavelmente arrebanha novos clientes.
3.2.3. 3ª Parte: Integração organizacional
“...a integração organizacional que requer a integração de diferentes papéis e responsabilidades. Essa junção possibilita a exploração das capacidades da integração técnica. Em outros termos, o emprego de uma plataforma comum de tecnologias da informação possibilita a integração do processo de negócios da organização, aumentando potencialmente a eficácia e a eficiência da organização como um todo.”
(Brito; Antonialli & Santos, 1997, p. 82)
A integração organizacional constitui, em mesma medida, importante papel no processo de marketing de relacionamento visando à retenção da clientela. Furlong (1994) postula mais quatro etapas no sentido da obtenção de uma efetiva integração organizacional:
Etapa 9: Lidere, siga, ou saia do caminho - Administradores gerenciam e lideram por intermédio da ação, mergulhando e se envolvendo em propósitos. Toda e qualquer atitude distante deve ser definitivamente relegada, especialmente se relacionada à cadeira do executivo, que deve buscar caminhos de integrar-se, misturar-se, fundir-se aos funcionários e clientes. Para conhecer o mercado, teorias são insuficientes. Há que se vivenciar os problemas e buscar as soluções, literalmente.
Etapa 10: Todos são responsáveis - O uso efetivo do poder enseja senso de responsabilidade e entendimento acerca de suas limitações. É essencial compreender que o diálogo em equipe é extremamente relevante, e delegar poderes alavanca eficiência e eficácia para os resultados da retenção. Compartilhamento de responsabilidades leva tendenciosamente ao envolvimento. A preocupação com o cliente externo é um item inerente à todos os membros da equipe, e exatamente por isso, o cliente interno é essencial ao processo de retenção.
Etapa 11: Reconheça um bom trabalho - A remuneração em termos financeiros não significa o único elemento de satisfação no seio das organizações. Prêmios, reconhecimento, elogios, incentivos são primordiais para um proficiente resultando no que tange à retenção de clientes. Trabalho recompensado é incisivamente motivador e propicia obtenção de resultados ainda maiores.
Etapa 12: O que funciona hoje, pode não funcionar amanhã - O marketing de retenção efetuado mediante à clientes já existentes depreende aceitar que tentativa e erro, são normalmente as únicas formas de crescer. É essencial compreender que o amadurecimento dos programas de retenção exige tempo e sintonia, requerendo na mesma proporção, grande flexibilidade organizacional por parte da empresa. Não existe fórmula pronta, sendo a organização responsável pela busca de seu próprio caminho, seguindo, logicamente as premissas ideais.
Dispostos os requisitos básicos mensurados por Furlong (1994), cabe ainda ressaltar que o marketing de relacionamento, especialmente no que concerne à retenção da clientela não consiste em normatização, em compêndio de regras e fórmulas pré-determinadas, com margem de sucesso garantida. Toda uma adequação à realidade da organização é estritamente necessária, a fim de empreender técnicas efetivamente viáveis e bem sucedidas.
Sobre tais aspectos, Bogmann conclui que:
“O processo de retenção é árduo, trabalhoso e exige muito empenho de toda a equipe. O modelo apresentado é válido para qualquer tipo de empresa, mas requer adaptações para ser aplicado a essa determinada organização.”
(Bogmann, 2002, p. 55)
Sendo assim, vislumbra-se que o horizonte de cada empresa é que deve determinar os instantes, moldes, sucessões e segmentações nas práticas de retenção de clientes. Uma organização, antes de iniciar processos e planos para retenção de sua clientela, bem como para arrebanhar novos clientes, deve, impreterivelmente, conhecer a si mesma, evidente é, que toda mudança se dá por bases sólidas, ou seja, através de concretas estruturas, pelos métodos de produção, trabalho, organização, hierarquia e procedimentos internos à própria empresa. Em síntese, casa arrumada, planta delimitada, antes de iniciar-se a obra propriamente dita.
CAPÍTULO IV - A COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE: OUVINDO, COMPREENDENDO E SATISFAZENDO
“A moda atual é ‘ouvir o cliente’. Muitas empresas procuram estreitar laços com os clientes e obter informações que realimentem alterações no projeto e no processo de criar produtos. Utilizam as informações oriundas dos clientes para resolver problemas relativos ao composto de marketing. Mas será que apenas ouvir o cliente é suficiente para ser uma empresa competitiva, inovadora e ter produtos diferenciados?”
(Leite & Almeida, 1996, p. 1)
Configura-se o marketing orientado para retenção do cliente em uma empresa, sendo o próximo passo, o pós-marketing, expresso na máxima de que o consumidor deve representar sempre, o ponto central da organização, ainda que esta defina novas metas e mude seus traçados estratégicos.
O marketing tradicional tem como uma das principais premissas, palestrar, questionar, entrevistar clientes, para que com as informações advindas, possa melhorar a empresa como um todo, bem como adequar seus produtos com a finalidade de atrair novos consumidores potenciais. Em contrapartida, o pós-marketing pousa sobre as distintas atividades que ajudam a empresa no que concerne ao aumento de satisfação de seus clientes já existentes.
O marketing tradicional apresenta posição antiquada defronte às atividades direcionadas àqueles que já são clientes de determinada empresa. Nas organizações cujas práticas atuais compreendam a postura supracitada, tais ofícios são desempenhados comumente por indivíduos que não trabalham com marketing, denotando completa falta de traquejo e desconhecimento acerca da exacerbada importância em prover satisfação ao cliente já conquistado.
Há um grande valor comercial embutido no bom relacionamento com clientes, e indo além, tais inteirações significam também fértil fonte de informações complementares acerca dos mesmos. Mas, de forma preocupante, grande parte dos departamentos que hodiernamente atribuem-se por tais inteirações, não estão organizacionalmente inseridos no departamento de marketing, nem mesmo travando contato direto com este.
Boa parcela dos feedbacks que as organizações sorvem tem seu ponto de partida nos clientes. No entanto, é mister determinada astúcia por parte da organização para identificar esses contatos como relevantes fontes de marketing. A fim de utilizar plenamente as informações depreendidas pelos clientes, a empresa deve implementar procedimentos para receber, analisar, identificar e atuar frente à elas. Ao realizar tal tarefa, a empresa efetiva um diálogo franco e dinâmico com seus clientes.
Compreender o que se passa na mente do cliente é o que de mais expressivo uma organização pode realizar no sentido de enfrentar a concorrência.
Vavra (1996) em “Marketing de relacionamento”, página 127, menciona que o diálogo com o cliente pode proporcionar distintas coisas, tais quais:
• Dizer-lhe se você está fazendo algo errado e como corrigir o erro.
• Dar-lhe idéias para novos produtos e maneiras de apresentar os produtos atuais.
• Torna o cliente potencial (prospect) mais interessado e menos aborrecido ou frustrado;
• Faz o cliente sentir-se mais leal e compromissado em fazer negócios com você.
• Fornece apoio impressionante para sua propaganda.
• Acrescenta valor para seu produto ou serviço.
O estreitamento de laços com os clientes é uma das mais eficientes formas de construir relações estáveis e duradouras com eles.
Diversos são os modos de travar contatos informais com os clientes: telefone, correspondência, incursões ao próprio local. No entanto, é relevante compreender que a empresa deve fundar um canal de comunicação que seja facilmente tangível ao consumidor. Leite e Almeida assinalam que:
“Muitas empresas buscam essa vantagem competitiva, tornando o consumidor um parceiro, ficando próximas e atentas à voz do cliente. Mudando a própria cultura, a fim de tornarem-se empresas totalmente voltadas para o cliente.”
(Leite & Almeida, 1996, p. 2)
O transitar de uma pesquisa informal consiste em simples debate sobre os dados de recentes reações do cliente, reportados ao quadro funcional da organização por carta ou telefone. Dados oriundos desses debates servirão como norte a fim de otimizar ou ampliar o serviço. É altamente recomendável que toda a empresa tenha acesso às informações disponíveis, devendo estas ainda, serem objeto de discussão para que resultem no objetivo ensejado.
Uma vertente passível de figuração em todo e qualquer procedimento de fornecimento em produtos ou bens, de uma empresa para um cliente é a reclamação, sendo ponto culminante o fato de que pessoas são diferentes, apresentam anseios e expectativas diferentes em vários aspectos de suas vidas, incluindo-se aí, o ato de consumir. Lidar com reclamações não configura processo simples, mas estritamente necessário no mundo empresarial. As empresas devem compreender em definitivo, que através da voz do cliente, despontarão as estratégias concernentes ao processo de fidelização. Para tal, há que se suscitar o modo mais prático e funcional para facilitar o canal comunicativo entre ambas as partes: cliente e organização. Tão somente incentivar o consumidor a proferir suas reclamações não se faz suficiente; é necessário pôr em prática métodos de lidar com a reclamação, buscando acima de tudo, soluções satisfatórias, com âmbito global, e não individual. Santos ilustra a temática mencionando que:
“Especificamente, o processo de satisfação pós-compra resulta em sentimentos de satisfação ou insatisfação, baseados usualmente na discrepância entre as expectativas do consumidor e a performance do produto. O segundo processo - de ações de reclamação - começa quando a performance do produto é percebida como abaixo da expectativa. Consumidores insatisfeitos podem engajar-se em múltiplas ações de reclamação, tais como, decidir não comprar o mesmo produto ou da mesma empresa novamente (“exit”), não fazer nada, contar aos amigos sobre o problema e/ou reclamar ao fabricante ou ao revendedor.”
(Santos, 2000, p. 3)
O SAC - serviço de atendimento ao consumidor é um exemplo de canal comunicativo aberto a ser citado, mas que em boa parte dos casos busca resolver o problema levantado com algum tipo de compensação, de agrado ao consumidor, mas sem efetivamente dispor uma resolução efetiva para o mesmo. De forma geral, o serviço não chega a compreender, que um problema específico pode ocorrer a outro cliente, e até ao mesmo, o que acontecendo na íntegra, suscita profunda irritabilidade por parte do consumidor, fato este que pode gerar maiores danos, incluindo-se a perda total do cliente. Em síntese, grande parte das vezes, paliativos não resolvem questões de ordem prática.
O cliente deve ser incentivado à reclamar, enfim, é através dele próprio que uma organização pode saber o nível de satisfação ou insatisfação que seus produtos ou serviços tem suscitado. Através da reclamação do consumidor também a empresa poderá saber que tipo de expectativa em relação à empresa ou ao próprio produto, ele possui.
No trato com as reclamações do cliente, a empresa deve se posicionar ouvindo-as com atenção, e mais, colocando-se no lugar do consumidor, em atitude que evidencia preocupação com as opiniões e sentimentos da clientela. É essencial elaborar perguntas direcionadas e ouvir com cuidado as respostas mensuradas, para compreender melhor os detalhes do problema ocorrido. Sugerir uma ou mais alternativas para resolução da problemática, desculpar-se em nome de toda a organização, e jamais culpar outras pessoas, são também medidas importantes para lidar com a reclamação de forma benéfica. O cliente não se interessa integralmente em conhecer o verdadeiro responsável pelo contratempo ocorrido; ele enseja, acima de tudo, a solução, o que deve realizar-se em curto espaço de tempo e com habilidade que possa ultrapassar as expectativas idealizadas pelo consumidor. Bogmann completa, afirmando que:
“Lidar com as reclamações é um dos melhores exemplos de administração de relacionamentos ativos com os clientes. Infelizmente, não considerando a qualidade dos procedimentos adotados, apenas um pequeno número de clientes insatisfeitos contata a empresa.”
(Bogmann, 2002, p. 61)
Hodiernamente as organizações começam a compreender a essencialidade de um eficiente serviço de atendimento para com as reclamações. Conscientizam-se de que incentivar um cliente a reclamar significa incitar o aparecimento de soluções e afasta desnecessários desgastes nessa tão preciosa relação.
Toda vez que um cliente efetua uma reclamação, ele fornece possibilidades da organização transformar um consumidor insatisfeito em satisfeito, além de propiciar condições para a coleta de informações preciosas que ajudarão a direcionar melhor os rumos da empresa e a suscitar melhores estratégias baseadas no cliente. A empresa que assim proceder, ainda estará antecipando-se na resolução de problemas ainda não percebidos por outros consumidores, dizimando novas hipóteses de reclamações.
Os clientes tendem a formar dois conceitos a respeito de uma organização:
• A expectativa de satisfazer suas necessidades. Crêem que o serviço ou produto adquirido atenderá de forma adequada aos seus desejos.
• A perspectiva de atendimento posterior à compra. Sentem que ao prestigiar uma organização num dado momento de compra, essa mesma organização saberá retribuir sua preferência ao ofertar assistência pós-venda.
Nem todas as organizações, ainda que em meio à um mundo onde os progressos informacionais são avançados, aproveitam as proeminentes chances que são expressas em oportunidades de resolução dos problemas dentro de uma perspectiva “pós-marketing”. De acordo com Vavra (1996, p. 151-152), quatro atitudes distintas podem (e devem) ser antecipadas:
• Defensiva: Significa simplesmente reagir às reclamações procurando eliminar o confronto direto através de “panos quentes”.
• Ouvinte: Um processo de reação, em que a empresa solicita o feedback do cliente, mas não toma providências para resolver o problema ou sua causa.
• Atendimento às reclamações: Tomar as providências é bom, mas é ainda reagir às reclamações do cliente, não estimulando a comunicação.
• Pós-marketing: Coloca a empresa em um papel ativo estimulando as comunicações e corrigindo os problemas.
Nesse sentido, há que se compreender que as reclamações não significam elemento negativo ou depreciativo de fato. Elas devem ser encaradas como pontos de partida nos distintos processos de otimização e qualificação em produtos e serviços oferecidos. Enfim, sem ouvir as reclamações, opiniões, sugestões e pareceres do cliente, de modo algum, em momento algum, uma empresa pode crescer e desenvolver qualquer espécie de valor e diferencial para sua marca ou nome.
4. 1. A comunicação formal
“A cultura organizacional é composta de vários elementos, entre os quais, se destacam, pela importância que assumem, os valores, as crenças, os ritos, os tabus, os mitos, as normas, a comunicação formal e informal. Todos esses elementos condicionam e direcionam o desempenho das pessoas, que, por sua vez, irá condicionar e direcionar o desempenho das organizações.”
(Tavares, 1996, p. 2)
Firmar uma comunicação formal é o objetivo sênior do acompanhamento pós-venda.
A quantidade de correspondência remetida pelo cliente à empresa é suficiente para que ela mantenha-se inteirada sobre o que acontece com os produtos e serviços que comercializa.
Sob a ótica do pós-marketing, essa temática pressupõe o estabelecimento de um compromisso mais consistente entre organização e cliente, e não de uma estratégia de marketing com bases em relatórios provenientes da iniciativa delimitada pela clientela. É mister elaborar um programa capaz de reportar a satisfação do consumidor, avaliando assim, e de forma clara, os pareceres emitidos.
Levantar de forma superficial a satisfação do consumidor em princípio pode parecer a mais simples tarefa do pós-marketing. Algumas empresas adotam um modelo de questionário, segundo o qual, a satisfação do cliente pode ser mensurada. As questões: a) Estou muito satisfeito; b) Estou bastante surpreso; c) Estou satisfeito; d) Estou meio irritado; e) Estou muito decepcionado, parecem de modo preliminar, encerrar os debates acerca do processo de recolhimento dos dados que reportam se o cliente de fato está ou não, satisfeito com a aquisição de determinado bem ou serviço. Entretanto, aprofundando-se a causa, pode-se vislumbrar que não é bem assim, conforme destaca Bogmann (2002):
“A satisfação do cliente é um assunto bem mais complexo do que possamos imaginar. Exige que a empresa conheça tudo sobre seu produto ou serviço e saiba também como e por que os clientes compram. Sem esse conhecimento é impossível fazer as perguntas apropriadas para medir o nível de satisfação do cliente.”
(Bogmann, 2002, p. 64)
Em um processo de pós-marketing que enfatize relacionamentos formais com o consumidor, um dos primeiros questionamentos deve ser: “como você está sendo atendido?”. Estilos de comunicação frios em relação a um consumidor insatisfeito significam de forma integral, desperdícios de investimento, podendo, em seu caráter impessoal e distante, aumentar ainda mais o nível de insatisfação inicial. Mesmo defronte ao cliente satisfeito, comunicações mecanizadas e estáticas podem gerar sentimentos de insatisfação.
Um bom programa de satisfação do cliente tem variadas utilidades, tais como evidenciar conhecimento do relacionamento comprado-vendedor, e, aumentar os conhecimentos de como funcionários e seus traços comportamentais geram influência no nível de satisfação da clientela.
Questionando um consumidor acerca do que mais o deixa satisfeito em um produto ou serviço, uma resposta imediata surge: qualidade. Mas, como pode ser definida a qualidade? Em primeira instância ela pode ser definida como entregar produtos ou serviços que atendam de pronto as necessidades e expectativas de outrem.
Pode-se, com efeito, entender que o procedimento através do qual o cliente processa seu julgamento de qualidade é mais subjetivo do que o rigoroso controle de qualidade do fabricante. No entanto, a percepção do cliente, não importando seu caráter subjetivo, significa a realidade do mercado com que a empresa deve lidar.
A qualidade não é tão somente subjetiva, mas também, relativa. Os concorrentes estão trabalhando em incessante busca por aumentar suas vantagens, conseguindo, assim, tornar seus produtos ou serviços mais atraentes, elaborando, dessa forma, um padrão de qualidade cada vez mais elevado, e que deve, impreterivelmente, ser seguido por todos que ensejem sobreviver, enquanto empresas.
Observando-se que, a qualidade é intimamente coligada com o que o cliente espera de um produto ou serviço, é imprescindível saber como tais expectativas são formadas. O cliente sente necessidades ou problemas de experiência (necessidades ainda não-satisfeitas) que um produto ou serviço pode oferecer. Domingues (2000) assevera que:
“Pesquisas comprovam que os clientes mudam o grau de importância dos atributos de valor à medida que sua relação com o produto aumenta. Além disso, as expectativas dos clientes são sempre crescentes: o que representa um bom valor hoje, pode tornar-se inaceitável num breve período de tempo. Estas variações recomendam a contínua medição da percepção dos clientes e contínuos esforços de melhoria.”
(Dominguez, 2000, p. 55)
As expectativas de um produto ou serviço são construídas durante o tempo de experiência, sendo resultados que vão além do produto ou serviço tomados de forma isolada. A cultura, a propaganda, o volume de vendas, os conceitos difundidos boca a boca, os processos de pós-marketing da organização ajudam a moldar as expectativas.
De forma peculiar, as expectativas irão ao interior de um mercado atendido pela organização, e podem variar por tipo de cliente (segmento demográfico e benefício), variar de acordo com a situação (dependendo do cenário de uso - segmento situacional), exibir níveis relativos de importância (estruturas hierárquicas), e, ser dinâmicas (mudando ao longo do tempo - análise de pistas).
Boa, má, animadora, desoladora, entusiástica ou decepcionante, o cliente sempre tem uma opinião a respeito da qualidade do atendimento obtido de uma empresa. A reunião, coleta e avaliação de tais opiniões, ofertam elementos-chave, dos quais a empresa necessita para manter seus consumidores comprando, se multiplicando e voltando a comprar em outras ocasiões.
O estudo do marketing e das ciências sociais coloca em evidência a importância do conceito de segmentação demográfica, não sendo ela, menos vultosa do que a coleta de opiniões e satisfação do cliente. Consumidores mais jovens ou ricos possuem maiores expectativas do que consumidores mais velhos e pobres, e, nesse mesmo sentido, as expectativas acabam por diferir em determinadas regiões do País.
Ocasiões também podem ter influência significativa nas necessidades e expectativas dos clientes e, também em seus níveis de satisfação. O estudo da segmentação situacional vem fornecendo informações sobre a relevância desse cenário em distintos produtos e serviços.
As pesquisas formais buscam estabelecer-se em um molde basilar, centralizando-se em grupos nos quais um condutor faz perguntas e estimula respostas. O grupo deve constituir-se de clientes, bem como funcionários de todas as áreas e faixas etárias.
Faz-se pertinente instituir pesquisas formais sobre os clientes, em períodos de 60 ou 90 dias. Lapsos temporais superiores são desaconselháveis à medida que acaba por perder-se um desenvolvimento que exige mudança no serviço. Refkalefsky (2006) menciona ainda que:
“... as pesquisas formais de marketing e opinião pública são instrumentos imprescindíveis para a vida da maioria das organizações contemporâneas. Se bem empregadas, complementam o lado intuitivo e subjetivo da tomada de decisões.”
(Refkalefsky, 2006, p. 153)
Organizações centradas no consumidor pesquisam clientes e colaboradores (funcionários). Comumente direcionam as pesquisas a todos os níveis da empresa mensurando questões a fim de determinar se de fato tais personagens acreditam que está sendo realizado um bom trabalho e conquistando a satisfação dos clientes.
Pesquisas formais, no que tange ao cliente, podem ser realizadas por distintos canais, tais como carta, telefone, fax, caixinha de sugestões ou mesmo, questionários anexos à embalagem do produto.
A comunicação formal depreende respostas a perguntas como: como estamos indo? Como poderíamos ser melhores?
Atentando-se à tão mencionada frase “o cliente tem sempre razão”, vislumbra-se um alerta sobre a relevância de centralizar constantemente a atenção no cliente.
O cliente, não necessariamente terá sempre razão, entretanto, sua reclamação é baseada em alguma insatisfação, sendo esta, que deve ser pesquisada, de modo informal e formal, para que a empresa saiba o que cliente tem a dizer. Perguntar em abundância, ouvir mais e essencialmente corrigir os rumos, são atitudes empreendedoras que só fazem acrescer a qualquer empresa. Freire, Crisóstomo e Botelho (2003) confirmam tais postulações mencionando:
“No mundo dos negócios, o lema “o cliente tem sempre razão” é de aceitação máxima, generalizada. Compreende-se que o sucesso de uma atividade empresarial seja indissociavelmente ligado à busca da satisfação do cliente e, por isto, esta guia, de uma forma ou de outra e desde tempos imemoriais, muito das estratégias empresariais.”
(Freire; Crisóstomo & Botelho, 2003, p. 8)
Levantar, no momento certo, a pergunta certa faz uma diferença consistente. Manter contato estreito com o cliente e questionar-lhe que as suas maiores necessidades e defeitos, são pistas de um esforço contínuo no estabelecimento de bons relacionamentos empresa-cliente, cujos resultados vertem em boas idéias, novas propostas e ações no sentido da melhoria de qualidade para qualquer produto ou serviço.
O único e mais seguro modo de entender como um cliente vê determinada organização é olhá-la sob a ótica do próprio cliente. A comunicação com os clientes é essencial para o sucesso organizacional da empresa. Assim, falar, ouvir, perguntar, esclarecer, solicitar opiniões e pareceres, de modo informal ou formal constituem ingredientes ricos na proposição de produtos e serviços mais qualitativos, satisfatórios, eficientes - e lucrar através disso.
CAPÍTULO V - POR UMA CONQUISTA CONCRETA: TÉCNICAS DE FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE
“Fidelidade em marketing significa um sentimento de afinidade em relação a produtos e marcas de uma empresa, que vai além da simples repetição de compra, embora este seja um indicador comumente utilizado como forma de se auferir a satisfação dos clientes - o qual, todavia, desconsidera fatores como conveniência, inércia e o grau de competitividade ou de concentração de um determinado mercado.”
(Day, 1999, p. 146-147)
Para atingir a fidelidade dos clientes, a organização pode operar basicamente em dois vértices: possuir uma marca forte que crie lealdade dos clientes e envolver os clientes por intermédio dos serviços que oferece.
Contemporaneamente, a fidelidade à marca consiste em um dos requisitos mais populares para segmentar os mercados. Visto que, consumidores fiéis a uma marca são identificados por técnicos com o envio de formulários a serem preenchidos, os bancos de dados podem ser construídos para propiciar aos executivos de marketing contatar o consumidor pela mala direta, que é elemento definitivo em termos de custos. Informativos e promoções dos programas de milhagens exemplificam esses procedimentos de marketing.
Delimitar objetivos e metas é imprescindível à estruturação de um programa de fidelização. De posse dos pontos fracos e fortes da uma empresa, o passo imediatamente seguinte deve ser atrelado à correção de erros e evidenciação dos pontos positivos.
Embasado na realidade de mercado e na fatia arrebanhada por uma organização em relação aos concorrentes, deve-e estabelecer as metas de marketing a serem alcançadas. Metas financeiras também devem ser delimitadas, visto que um programa de fidelização pode necessitar de um lapso temporário expresso em anos, até que possa tanger um ponto de equilíbrio, e conseqüentemente, trazer bons resultados financeiros à organização.
Definir objetivos e metas realizáveis, ainda que com proporções ambiciosas, é essencial para assegurar o sucesso da empreitada, lembrando-se sempre que conquistar a fidelidade do consumidor é ofício bastante difícil em tempos contemporâneos.
Sobre a lealdade dos clientes, Bogmann (2002, p. 85) define que existem diferentes tipos:
1. “Lealdade à loja: o consumidor aprende em qual loja encontra determinado produto que lhe agrada e, ao encontrar novamente esse produto na mesma loja, a sua fidelidade é reforçada, o que aumenta a probabilidade de ele querer repetir a compra no mesmo local. Esse tipo de fidelidade está associado ao desejo do cliente de reduzir o risco na compra, pois tem um histórico de sucesso.
2. Lealdade à marca: ser leal a uma marca significa buscar uma marca específica. É o melhor redutor de riscos para detergentes, xampus, comida enlatada, pois o cliente já consumiu e sabe o que irá encontrar. É muito utilizada para produtos de alto risco percebido.”
Acerca da questão sobre a lealdade de marca, vislumbra-se que em função da globalização e do crescimento em termos de concorrência, o cliente tem à sua disposição uma enorme gama de opções, cenário que permeia o declínio, com efeito, à fidelidade atrelada à marca de determinado produto ou serviço, visto que em consonância com inúmeras razões, está predisposto à experimentar novas marcas.
O esgotamento da lealdade à marca é uma tendência que coloca em voga a necessidade das empresas no que concerne à reflexão de suas práticas de marketing. O problema da falta de diferenciação de produtos aos olhos do consumidor junta-se à tendência primeiramente mencionada, configurando um cenário aonde as organizações devem primar por estratégias de marketing de relacionamento abrangentes e eficazes.
Não se ambiciona aqui prever a extinção das marcas como resultado de sua crescente desvalorização, mas torna-se urgente o acréscimo de valor a um produto ou serviço que junto à marca constitua diferenciais. Aliado à isso, o corte nos dispêndios com propaganda e promoções, e a melhora na comunicação com os melhores clientes, pode reverter o quando agonizante hodierno das marcas e patentes.
Em observância ao “amornar” da lealdade à marca, levanta-se uma abordagem aonde o estabelecimento de relações sólidas com o cliente é capaz de envolvê-los, mantendo assim, sua lealdade. Esse processo de comunicação otimizada abrange:
• todos os contatos entre empresas e clientes, desde cartas, visitas pessoais, malas diretas, telemarketing, dentre outros, intencionando galgar novas experiências de relações positivas;
• feedback para completar o diálogo, como canal para que a empresa possa efetivamente ouvir seu cliente, desde centrais de atendimento a clientes com sistema de discagem direta gratuita, painéis de consumidores, caixa de sugestões, etc.
As informações obtidas através dos pólos supracitados devem ser salvas em banco de dados, para que possam ser manipuladas estrategicamente. Com tais dados, a organização pode elaborar práticas de contato direcionado para grupos de clientes, conforme suas expectativas. Desse modo, para permear o envolvimento do cliente, dois tópicos são relevantes: os serviços ofertados e as expectativas do cliente. Um serviço bem estabelecido é a melhor forma de envolvimento, focalizando-se que a fidelização não somente ocorre pelos atributos do produto, visto que este é somente um vértice de tudo o que a empresa intenciona comercializar e dispor.
Vidotto e Vey assinalam que:
“O marketing de relacionamento é um processo contínuo de criação e compartimento de valores com os clientes que a empresa escolhe para atender, os relacionamentos não começam nem terminam nas vendas, interessam a toda a empresa e devem envolver todos os funcionários, pois precisam ser formados e nutridos com todos que participam delas direta ou indiretamente, pois, um relacionamento inicia-se com valores fortes, resolutos e absolutos e crescem ao se revestir de confiança, consideração e atenção. Os relacionamentos são bens fundamentais da empresa. Talvez sejam mais importantes que a própria fábrica física, as patentes, os produtos ou os mercados, pois podem determinar o futuro da empresa.”
(Vidotto & Vey, 2005, p. 63)
O instante em que o cliente entra em contato com a empresa representa uma ocasião salutar para que se busque o envolvimento dele. Qualquer evento que leve o consumidor a entrar em contato com a organização representa importante peça para a engrenagem do envolver, e consiste em oportunidade ímpar de mostrar um atendimento, um serviço de qualidade e eficácia.
Em todos os instantes, o cliente pode ser arrebatado por bons serviços, e para tal empreitada se faz essencial que a empresa conheça as expectativas, desejos e anseios de sua clientela, pois desses momentos é que se constitui padrões para avaliação da qualidade de um serviço bem prestado. Entender a natureza e os reais fatores que determinam expectativas é fundamental para assegurar que a execução do serviço tenha qualidade.
O objetivo maior das organizações contemporâneas deve se concentrar no cumprimento de expectativas da clientela para conseguir seu envolvimento com um nível de satisfação cuja intensidade verterá em lucros.
Fidelizar é fazer de um comprador eventual um consumidor freqüente, é fazer com que este cliente adquira mais e mais produtos de uma determinada empresa até que acabe por divulgá-la, direta ou indiretamente.
5.1. Programas, processos e técnicas de fidelização
“A antiga concentração em marcas e produtos já não atende à necessidade empresarial de fidelizar clientes através do diálogo continuado, capaz de potencializar o aprendizado mútuo, e através de feedbacks dos consumidores propiciar à empresa a oportunidade de personalizar aspectos do seu comportamento e ações. (...) Acrescente-se a essa mudança no marketing tradicional a necessidade de reconfiguração dos processos internos de toda a organização, objetivando uma mudança no comportamento geral da empresa, redirecionando-a para a excelência na gestão dos pontos de contato com os clientes e não mais para a visão míope voltada para os controles e eficiência internos ou simplesmente no produto.”
(Jesus, 2003, p. 20)
Na última década, muitas organizações do setor de serviços passaram a ocupar-se da fidelização para agregar mais valor a seus clientes, enquanto tática de estreitamento de laços e conseqüente fidelização do consumidor.
Os programas de fidelização surgiram como peças-chave do contemporâneo marketing de relacionamento e propiciam dispor aos olhos do cliente as vantagens que o consumo em uma determinada organização pode ofertar.
A grande maioria desses programas se pressupõe uma troca: a organização oferece produtos e serviços cuja aquisição é respaldada por vantagens e serviços que justificam e entusiasmam o consumidor a adquiri-los.
Um processo de fidelização engloba a utilização de inúmeras ferramentas promocionais, mas não pode, nem deve ser confundido com elas. Os programas de fidelização são atividades contínuas, como tudo em um relacionamento permanente e adornado por recompensas aos clientes fiéis. As promoções de vendas intencionam apenas compras e recompensas em ocasiões específicas, com prazo pré-definido. Em suma, fidelização não é promoção, por muitas e variadas diferenças.
A estrutura de um programa de fidelização encontra-se no conhecimento dos clientes, comumente armazenado em um banco de dados. Não é viável, muitas vezes, beneficiar todos os clientes em função dos custos ambiciosos em tais empreitadas. A organização deve proceder em consonância com o que sua receita permite, gerando um valor agregado por intermédio de benefícios tangíveis para os melhores clientes. Sobre a participação do banco de dados nos processos de marketing, Bogmann (2002) menciona:
“O marketing com banco de dados é mais facilmente adotado por empresas do setor de serviços, pois pela própria característica de inseparabilidade (consumo no momento da produção), as empresas dispõem de maior volume de informações sobre seus clientes.”
(Bogmann, 2002, p. 89)
Alguns teóricos postulam sobre o trabalho com banco de dados como arte, ou ofício de conquistar e manter clientes, efetivando um relacionamento estreito e direto com cada um deles. A inserção de um cliente em um banco de dados dependerá de seu nível de envolvimento com a empresa.
Os programas de fidelização devem basear-se na premissa de proporcionar momentos mágicos, isto é, instantes em que os clientes sejam positivamente impressionados, positivamente surpreendidos com serviços não esperados que causem encanto no cliente, em suma, momentos inesquecíveis, que marcam a efetiva transformação de um cliente fiel. Para a empresa, a contrapartida de propiciar tais instantes, é verificá-los como forma de atração para novos clientes, à medida que o próprio cliente propaga o nível de encantamento que o envolve à determinada organização.
Mas, para ofertar tais momentos, a empresa necessita compreender de forma aprofundada o que o cliente espera receber, aplicando serviços em cima dessas expectativas, ou seja, estratégias milimetricamente traçadas devem funcionar com base nos desejos mais íntimos de seu cliente.
5.2. Pré-requisitos na efetivação de um programa de fidelização
“Estimular a repetição da compra através de um círculo virtuoso de descontos e promoções faz com que os consumidores comprem os produtos e serviços por razões periféricas às suas qualidades. Para construir a fidelização, é essencial entender as necessidades, desejos e valores, pois constantemente a comunicação, nesse contexto deve reforçar a percepção sobre o produto ou serviço com a mensagem ideal, na hora certa.”
(Jesus, 2003, p. 13-14)
Ainda que os programas de fidelização detenham necessariamente variáveis em consonância com a área de atuação da empresa, existem quatro requisitos basilares para que resultem em boa empreitada:
• Programas de fidelização devem receber apoio da cúpula: O comportamento da alta direção é essencial ao sucesso de um programa de fidelização, não justificando-se apenas pelo suporte financeiro, mas com maciço suporte interno em forma de diretrizes, que exponham a importância do programa e reafirmando o apoio da direção.
• Estratégias de marketing centralizadas no consumidor: A empresa deve trabalhar impreterivelmente focada no cliente, procurando de forma incessante adaptar seus produtos/serviços às expectativas, necessidades e desejos do consumidor, buscando comprometimento relacional com este.
• O programa deve ser concebido como vantagem competitiva: Quando a concorrência é acirrada e equilibrada, o perfilar de preços correspondentes e os níveis de qualidade, como ISSO 9000, comuns, a única ferramenta competitiva tangível diz respeito às atividades que visem fidelização do cliente, e devem transformar-se em vantagem competitiva que permeie posição de funcionamento viável no mercado, para a organização.
• A responsabilidade pelo programa deve ser centralizada: É necessário que exista efetivamente, uma gerência responsável pelo traçado da estratégia de instauração e manutenção do programa, permeando ainda relacionamentos transparentes com o consumidor, e representando ainda, defensores internos deste.
Em síntese, todo um território deve ser trabalhado e preparado para o efetivo engrenar dos programas de fidelização, representando pressupostos imprescindíveis à boa fluidez de um processo que apresenta muitos vértices e aspectos, de equivalente importância, não podendo assim, pular e nem transgredir etapas. Um programa de fidelização consiste em processo sério, delicado, e baseado em estratégias e manobras específicas, onde nenhum passo pode ser burlado ou minimizado como menos importante. Aliás, o cliente é o mais importante, e para conquistá-lo, a empresa deve começar por suas próprias concepções e bases.
5.3. Tipos de programas de fidelização do cliente
“... a fidelização de clientes demonstra possuir relevância na obtenção de resultados sustentáveis nas empresas. Além disso, as empresas que se propõem a adotar a estratégia de fidelização de clientes como pilar da busca de sua vantagem competitiva devem perceber claramente que esta fidelização somente será possível se ela conseguir atuar em suas três dimensões: fidelidade do acionista, do funcionário e do cliente, nesta ordem. Uma estratégia adequada de fidelização pode proporcionar a diferenciação individual dos clientes, dando margens para utilização das informações obtidas para outros fins, inclusive na integração com os demais setores da empresa, para a descoberta de novas oportunidades, desde que conquistada a permissão para uso das mesmas e respeitada a privacidade do cliente.”
(Araújo & Quelhas, 2005, p. 55)
Instituir um programa de fidelização pressupõe estudo e análise profundos, visto que cada organização terá prioridades e necessidades diferentes, devendo basear-se em estratégias e procedimentos já existentes. Figuram, no entanto, alguns procedimentos elementares que podem ajudar a fomentar programas de fidelização, de acordo com as palavras de Rocha e Veloso (1999, p. 149-150):
• Determinar verbas e equipes de implantação.
• Analisar o ambiente e as bases do programa.
• Definir conceito e característica.
• Calcular valores para a pontuação.
• Escolher prêmios adequados e obter aprovações.
• Desenvolver a estrutura de suporte.
• Preparar os sistemas.
• Desenvolver mecanismos de avaliação.
• Viabilizar materiais de comunicação com características especiais.
• Treinar as equipes envolvidas.
• Fazer ajustes finais.
Ainda de acordo com Rocha e Veloso (1999), realizadas as etapas supracitadas, certamente terão sido contemplados os principais focos de um programa de fidelização coerente.
Rapp e Collins (1994, p. 150-173) estabelecem algumas modalidades de programas de fidelização cujas distinções justificam suas aplicações em diferentes tipos de empresas e segmentos de mercado, merecendo portanto, um exame aprofundado e correlação com os ambientes organizacionais em nível mundial. São elas:
5.3.1. Modelo de recompensa
“Programas que procuram recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da compra por meio de prêmios, bônus, incentivos, pontuações, entre outros.”
(Bogmann, 2002, p. 95)
No Brasil, distintas organizações sorvem os efeitos dos programas de recompensa, visando à fidelização da clientela, buscando também, galgar diferenciais para evidência e permanências em mercados cujas concorrências são consistenciais. Alguns dos mais conhecidos são: Smiles da Varig, Cartão Fidelidade da TAM e Advantage da American Airlines. Os cartões de crédito também comumente apresentam táticas de fidelização do cliente através de programas de recompensa como: Membership Rewards do American Express e Diners Club Rewards do Diners Club Internacional.
Tais empresas, ao migrarem seus focos principais, do marketing centrado na transação para o marketing de relacionamento, estabelecem programas que incitem seus clientes a consumirem novamente, consumirem mais, e com fidelidade. Buscam elaborar um relacionamento diferenciado, baseado em valor agregado à compra, programas de recompensa via pontos acumulados, milhagem de vôo, pontos por uso do cartão, dentre outras estratégias especialmente voltadas ao despertar da vontade do cliente, para tornar-se consumidor efetivo e freqüente.
Premiar a fidelidade do consumidor tem o poder de efetivar relacionamentos duradouros, e através de relacionamentos com clientes fiéis, a organização tem maiores possibilidades de levar um cliente eventual à mesma condição de fidelidade.
Diante da diversidade e da gama de opções do mercado contemporâneo, toda e qualquer empresa que busque tanger algum grau de assiduidade e fidelidade por parte de seu cliente, deve impreterivelmente buscar diferenciais que aos olhos do consumidor transpareçam grande vantagem, e agreguem valor ao ato de comprar. Nesse sentido, modelos de premiação por recompensa incitam o sentimento de bom negócio a cada vez que um cliente realiza nova compra, auxiliando muito na decisão de fechar ou não novo negócio, consumir ou não, algum produto ou serviço. Consistem então, em grandes armas de sedução aos olhos do consumidor eventual, impulsionando-o à fidelização por valor agregado, por vantagem atribuída, pelo benefício oferecido, e, certamente, um cliente beneficiado por uma empresa, sente-se acolhido, e volta a comprar. Quem não gosta de ser premiado?
5.3.2. O cartão de fidelidade
“Para o consumidor, ter um cartão de fidelidade representa a oportunidade de pertencer a um grupo, receber tratamento diferenciado; além de obter acesso a outros serviços da empresa, tais como, serviços financeiros. Para os varejistas, os cartões de fidelidade de lojas podem oferecer grandes vantagens e oportunidades de negócios, quando operacionalizados, promovidos e utilizados efetivamente.”
(Queiroz, 2006, p. 9)
Em primeira mão, o sistema de fidelização da clientela via cartão de fidelidade, busca disseminar o caráter de evidência do consumidor, seu nível de preciosidade à empresa, sua relevância enquanto membro de um grupo de clientes especiais. E já de partida, o cartão de fidelidade já apresenta o poder de encantar pela valorização.
Oferecer à um cliente um cartão de fidelidade é oferecer tratamento diferenciado ao consumidor fiel, é acentuar a importância do cliente no seio da organização, é lembrá-lo sempre que, ao fechar mais um negócio estará próximo de benefícios gratuitos, é incitar o desejo de receber as vantagens propostas.
No entanto, os benefícios do cartão de fidelidade vão além de premiações, englobam descontos, redes credenciadas, acesso à variados tipos de lazer e cultura, e muitos outros diferenciais que segregam a idéia do “pertencer” ao cliente. De um modo ou de outro, seja comprando novamente, seja buscando ingressos a um espetáculo teatral, seja adquirindo medicamentos, o cliente estará conectado à empresa que originou e subsidia tal universo. Assim, o cliente passa a pertencer à organização, tanto quanto esta lhe pertence, e se faz presente em seu cotidiano.
O cartão de fidelidade consiste em técnica de marketing de relacionamento freqüente na contemporaneidade, necessitando, porém, de toda uma estrutura, planificação milimétrica e constante processo de criação, especialmente no que concerne a novas associações com o fim de ampliar as vantagens oferecidas ao cliente.
E todos ganham. A organização carimba sua presença em distintas facetas do dia-a-dia de seu cliente, e através das vantagens oferecidas, garante sua fidelização, garantindo lucros e sobrevivência em meio aos concorridos mercados contemporâneos.
5.3.3. Modelo educacional
“Trata-se de programas que buscam manter um ciclo de comunicação interativa com o cliente, fornecendo informações e alimentando o banco de dados com as respostas obtidas.”
(Bogmann, 2002, p. 102)
O programa de fidelização da clientela baseado no modelo educacional prima essencialmente por reservar um espaço para a comunicação com o cliente, através de conteúdos informacionais, cujos reflexos vertem tanto em conteúdo para o consumidor, quanto em dados sobre a clientela que atualizam-se com freqüência nos bancos das empresas, e conseqüentemente geram novos elementos para o oferecimento de produtos e serviços com margem superior de qualidade, para enfim, conquistar a fidelidade do consumidor.
No Brasil, o modelo educacional encontra-se ainda atrelado a ações com o fim de “educar” o cliente quanto ao uso ou consumo do produto/serviço, como revistas, boletins, periódicos enviados para clientes efetivos e potenciais.
Dessa forma, além de constituir mais um canal de troca, fornece à organização a oportunidade de levar conhecimentos de utilidade pública ao consumidor, que sempre são relevantes, salutares, e interessantes no sentido de prender a atenção do cliente, dependendo do seu nível de interesse em determinado assunto. De qualquer forma que seja, a marca da organização estampada busca marcar sua presença, suas ofertas, suas vantagens, o que gera, também, bons lucros.
5.3.4. Modelo contratual
Consiste em programas que usam o bom nome de determinada empresa e o banco de dados dos consumidores para oferecer a entrega periódica de um produto ou serviço.
Em outras palavras, o cliente paga uma taxa fixa para usufruir de uma gama de benefícios tais quais:
• Participação em eventos exclusivos: Como exemplificação, pode-se citar que no Brasil, profissionais de marketing podem se inscrever no Clube dos Executivos de Marketing, e com isso, participar de Happy-hour mensais.
• Preços menores em alguns produtos/serviços: Um bom exemplo é a Johnson & Johnson nos EUA, que envia livros sobre desenvolvimento infantil para famílias de crianças recém-nascidas, tendo em anexo fichas de inscrição para programas que fornecem cupons de desconto na compra de fraldas.
• Acesso especial a algumas informações: Como exemplo no Brasil, o Clube dos Executivos de Marketing envia malas diretas com lançamentos na área de marketing como vídeos e livros.
5.3.5. Modelo de afinidade
Consistem em programas que reúnem grupos de consumidores que compartilham algum interesse comum em torno de um produto ou bem específico, suscitando um alto nível de resposta.
“Na França, o clube Barbie tem mais de 350 mil membros pagantes e representa um database que permite a interação constante da empresa com seus melhores clientes, além de ser útil para a venda de produtos complementares.”
(Bogmann, 2002, p. 103)
Esse tipo de estratégia de fidelização da clientela reúne enormes grupos em nome de verdadeiras devoções a uma marca ou produto específico, o que forma um clã consistente, cuja evidência por si só, já é capaz de suscitar atenção suficiente, em seus encontros, para que outros consumidores potenciais venham a se filiar ou adquirir o mesmo bem, para galgar o status de participante daquele nicho. Oferece o viés perfeito para a apresentação, inserção de novos bens ou serviços de aceitação plena, que alimentam também, a continuidade do legado referente à associação de pessoas pertencentes a determinado grupo de consumidores.
Nos Estados Unidos, o Clube de Motoqueiros Harley Davidson tem proporções expressivas, tanto em nível de popularidade alastrada à demais nações, quanto em nível de consumo e aceitação de novidades do próprio segmento.
5.3.6. Modelo de serviço de valor agregado
Programas que envolvem serviços agregados aos produtos, que significam valor para o cliente, podendo variar de negócio para negócio.
Especialmente no que concerne ao Brasil, figuram inúmeros exemplos de novos serviços, tais como concessionárias que remetem o carro de seus clientes ao conserto, hotéis que mantém serviços de transporte para seus hóspedes, video-locadoras que efetuam a entrega, locadoras de automóveis que entregam e retiram o veículo em local delimitado pelo cliente, farmácias que entregam em domicílio, dentre tantas outras variáveis.
Um exemplo de vulto são os cartões de crédito, onde o Diners Club Internacional é um dos que mais oferta serviços, como Limousine Service em São Paulo e no Rio de Janeiro, as Salas Vips em aeroportos distintos, e a compra de ingressos antecipados para shows e demais espetáculos culturais com o pagamento no cartão.
5.3.7. Modelos de alianças ou complementar
“Programas fundamentados em alianças entre empresas em virtude da complementaridade de produtos ou negócios. Geralmente envolve empresas não-concorrentes que prestam serviços aos clientes.”
(Bogmann, 2002, p. 104)
Nessa modalidade de efetivação da fidelização do cliente, organizações buscam efetivar alianças com outras empresas cujo serviço esteja atrelado ao seu, ou cujo serviço venha a representar uma necessidade, em virtude do cliente vir a adquirir determinado produto.
Tudo isso porque um produto ou bem sempre demanda outro, a compra de um brinquedo eletrônico demanda a aquisição de pilhas ou baterias, a compra de um carro (mesmo que depois de um período) demanda a aquisição de pneus, etc.
O setor de turismo significa um dos que gera maiores alianças, como no caso de companhias aéreas que fazem acordos com hotéis e locadoras para prestar serviços de interesse do cliente.
Como síntese da apresentação dos modelos de programas de fidelização do cliente supracitados, deve-se frisar que muitos outros moldes passam a figurar na contemporaneidade, de acordo com a fertilidade nas cabeças pensantes e profissionais de marketing hodiernos. Um trabalho incessante na área de marketing, especialmente no marketing de relacionamento vem sucedendo diariamente, visto que, no “relacionar-se” entre cliente e organização é que nascem ligações, correspondências e conexões potencialmente geradoras de lucros e permanência no mercado.
Boas estratégias de marketing de relacionamento vêm subsidiando a supremacia de algumas empresas em detrimento do declínio de outras. No entanto é mister salientar, de forma conclusiva, que é exatamente pelas investidas criativas, flexíveis e interessantes no trato com o cliente, que residem tais arrebanhamentos de mercado. No entanto, o arrebatamento do mercado, a liderança de um segmento, jamais devem ser considerados como postos vitalícios, devendo, impreterivelmente ser alimentados por proficientes técnicas relacionais com o consumidor, oferta de bons produtos/serviços, alavancagem dos padrões qualitativos, tanto humanos quanto aqueles que tangem à todo o processo de produção de um bem, desde a fabricação até o momento pós-venda, um dos mais importantes espaços no processo de fidelização da clientela.
Assim, o marketing de relacionamento não significa um catálogo de procedimentos mecanizados cujas fórmulas mágicas prometem resultados garantidos, mas um delicado e seqüencial processo que busca a convergência de fatores determinantes, na obtenção de crescimento, sobrevivência, lucratividade e sucesso para as empresas contemporâneas, com vistas à assegurar sua permanência, e finalmente, a conquista de considerável fatia do mercado consumidor.
CONCLUSÃO
Desde os primórdios da atividade comercial humana, busca-se por meios de garantir a conquista do cliente como premissa fundamental ao processos de compra e venda, cujas conseqüências remetem ao movimentar da economia de distintas nações.
Inicialmente, a ausência de técnicas e ramos de estudo diretamente concernentes ao marketing, ou seja, métodos de gestão lucrativa para as atividades comerciais em produtos e serviços, muito se evoluiu no sentido de desvendar todo o processo que resume desde o planejamento, a fabricação, a logística e finalmente a venda de um bem específico.
As modernas concepções de marketing teorizam e evidenciam, como em princípio, o relacionamento entre vendedor e comprador, nos sentidos mais amplos de tais concepções, ou seja, empresa e cliente, como sendo nichos de concentração e potenciação de sucesso para as organizações.
Com bastante ênfase e de modo crescentemente aprofundado, o cliente vêm sendo focado como principal elemento no processo de fluidez da economia do Brasil, estendendo-se tal visão ao restante do mundo.
Toda a visão, o trato, a comunicação, a relevância, os relacionamentos travados com o cliente, agora são evidenciados e abordados de forma homogênea, ou seja, o conceito de cliente mudou, depreendendo aspectos periféricos nunca antes levados em consideração de forma tão massificada. Em função disso, as empresas mudaram também, centradas na máxima de que o consumidor é seu verdadeiro líder e senhor, patrão e general a ditar suas preferências, cujo atendimento deve ser absoluto e irrestrito.
Os mercados consumidores hodiernos mantêm-se orientados (ou quem sabe desorientados) por uma enormidade de bombardeios referentes a marcas, patentes, produtos, bens, serviços, que à primeira vista, graças às poderosas influências da mídia, têm aparência tendenciosamente similar, mas em sua constituição variam os padrões de qualidade em níveis numerosos.
É nesse contexto que o marketing de relacionamento vem atuar. Através de suas atribuições expressamente centradas no cliente, e no relacionamento cliente-organização busca-se imprimir nos diferenciais, motivações suficientes para garantir a fidelidade da clientela, e conseqüente ampliação da mesma, em um cenário onde todos os fatores referentes à satisfação plena do consumidor são carinhosamente examinados, e atendidos.
A comunicação representa pedra basilar nos procedimentos do marketing de relacionamento, cuja própria nomenclatura direciona ao elo entre partes que compartilham um elemento comum, formulando trocas no sentido de suplantar suas necessidades.
De forma salutar, as empresas hodiernas fomentam suas estratégias de marketing visando ofertar ao cliente, além de produtos e serviços de qualidade, assistência que o acompanhe desde o instante em que se interessa pela compra, até grandes períodos posteriores à efetiva aquisição do bem em questão. Mas essa assistência mencionada não diz respeito a atividades mecânicas ou burocráticas, muito menos ao exercício da audição de reclamações. Diz respeito ao verdadeiro servir, ao verdadeiro encantar, ao verdadeiro auxiliar, ao verdadeiro resolver, de todo tipo de questão suscitada ao longo do processo.
Assim, as organizações contemporâneas visam à parceria com seus clientes, à adoção de suas dúvidas, à resolução de seus problemas, através de procedimentos que não somente seduzam ao ato de comprar, mas que essencialmente motivem o ato de fidelizar-se.
O marketing de relacionamento, em meio aos seus modernos e flexíveis procedimentos vêm constituindo-se principal ferramenta para a fidelização de clientes, cujo peso e representatividade sustenta e subsidia a garantia de um lugar no mercado à uma ou outra organização. Tudo isso porque relacionamento é um dos mais antigos conceitos na visão humana, e caminha através dos tempos, como promessa de manter-se no topo do mundo.
Uma empresa que busca o topo, deve começar pelas bases, compreendendo que o “relacionar-se” é o ponto de partida para qualquer empreitada, ambiciosa ou não, mas principalmente garantia de resultados evidentes em termos de lucratividade e crescimento sustentável.
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